A inovação guiada pelo design pode ser uma importante fonte de lucro. Então por que motivo muitas empresas ignoram esta fonte inesgotável de vantagem competitiva?
O que acontece quando uma empresa lança um produto com um significado radicalmente novo e as pessoas se apaixonam por ele? Quatro aspectos conectam a inovação ao resultado financeiro de uma empresa: os lucros, os ativos, os investimentos e o valor das ações. A inovação guiada pelo design tem claras implicações em todos estes aspectos.
Em primeiro lugar, a inovação guiada pelo design pode ser uma importante fonte de lucro. Se realizada com sucesso, gera produtos de personalidade forte e marcante que se destacam nos grupos de produtos sempre parecidos dos concorrentes.
Frequentemente, tal inovação impulsiona o volume de vendas da empresa. Por exemplo, o Nintendo Wii chegou a ser o videogame mais bem‐sucedido de sua área, vendendo o dobro que o Xbox e quatro vezes mais que o Playstation 3. Assim como ele, o Swatch é o relógio com o maior número de unidades vendidas na história e o iPod tem 75% do mercado de tocadores de música portáteis.
A singularidade também produz maiores margens de lucro por unidade, mais do que aumenta o volume de vendas. As pessoas estão sempre dispostas a pagar um preço maior por produtos mais significativos. No entanto, isso não se aplica somente a produtos caros ou de luxo, afinal o relógio Swatch custa U$40! Nicolas Hayek estima que a diferença de preço seja de aproximadamente 10 por cento, o que significa que o produto poderia ser vendido por um preço ainda mais baixo e que a margem de lucro é impressionante. E, de fato, o grupo Swatch ocupa a posição número 232 no quesito receita, mas ocupa a posição número 22 no quesito margem de lucro da lista da revista Fortune 500 de 1994. O Wii foi o videogame mais barato lançado no mercado (cerca de metade do preço de seus concorrentes), mas o único que gerou lucro por unidade vendida.
Se um produto é significativo, não há necessidade de sobrecarregá‐lo com muitas funções. A margem de lucro é maior porque, quando as pessoas se apaixonam por um produto, elas se dispõem a pagar mais por ele do que seu valor puramente utilitário, independente se alto ou baixo. Além disso, o tempo de distribuição dos lucros de produtos bem‐sucedidos em função da inovação guiada pelo design é diferente: as vendas muitas vezes começam lentamente, pois as pessoas têm de redefinir a maneira como pensam a seu respeito para então se apegar ao significado novo e radical. Mas, em um dado momento, as vendas crescem e se mantêm por um longo período.
Ativos corporativos
Esse segundo aspecto da inovação guiada pelo design é, muitas vezes, o mais importante: ela gera um impacto sobre os ativos corporativos. Mais do que isso, ela contribui para o valor da marca. as empresas podem criar valor de marca de muitas maneiras ‐ por meio de propagandas, qualidade, satisfação do cliente e inovação tecnológica – mas, a criação de uma inovação radical de significado é a abordagem mais poderosa. Isso porque os significados e as linguagens dos produtos estão intimamente ligados à experiência dos consumidores e, assim, impactam diretamente a marca de uma empresa. Os significados são autênticos, não mentem e, diante de um produto único, as pessoas estão até dispostas a perdoar alguns pontos fracos na qualidade, premiando os traços de personalidade (como o barulho alto e o assento desconfortável de muitas motos Harley‐Davidson, por exemplo).
Outro exemplo seria o do lançamento de produtos que proporcionam aumento no valor da marca, como ocorreu com o videogame Wii que aumentou significativamente o valor de marca da Nintendo. O valor da marca da Swatch é tão alto que um relógio normalmente vendido por 100 francos suíços atingiu o valor de 68.200 francos suíços em um leilão. Esta conexão direta e sem intermediários entre a inovação guiada pelo design e a identidade de marca é fundamental, pois permite que o inovador colha os benefícios. Em outras palavras, os concorrentes podem imitar a função do produto e até mesmo seu formato, mas nunca serão capazes de imitar seu significado verdadeiro, pois este permanece indissoluvelmente ligado à marca.
Vejamos o caso da chaleira Kettle 9093, projetada pelo arquiteto norte americano Michael Graves para a Alessi em 1985. Em 1999, a varejista norte‐americana Target pediu a graves que desenhasse uma nova linha de produtos, incluindo uma imitação da Kettle 9093 da Alessi. O modelo 9093 continua sendo o campeão absoluto de vendas da Alessi, com 1.5 milhões de unidades vendidas, e seu preço é cinco vezes maior que a versão vendida pela Target. Considerando que tanto a original quanto a imitação foram desenhadas pela mesma pessoa, a diferença de preço é, sem dúvida, atribuída à marca Alessi, pois essa é a única coisa que a target não pode imitar. Quando se trata de significado, as pessoas dão muito valor à autenticidade de um produto.
Graças ao seu impacto sobre o valor da marca, a inovação radical de significados também traz prestígio a outros produtos da empresa, gerando lucros adicionais e de longo prazo. O valor do sistema Metamorfosi não pode ser medido somente pelo número de vendas, mas, acima de tudo, pelo fato de que reforça o valor da marca Artemide. Em 2006, o produto mais vendido pela Artemide foi a luminária Tolomeo, projetada em 1986, com um preço quatro ou cinco vezes maior do que o das imitações. Por que as pessoas estão dispostas a pagar esse preço por uma luminária Tolomeo cujo significado ainda é o de uma luminária bonita e contemporânea? Porque é uma luminária da Artemide. E como a Artemide criou uma marca tão valiosa? Não foi por meio de anúncios (a empresa tem um orçamento de publicidade mínimo), mas por meio de uma série de inovações guiadas pelo design, como a Metamorfosi, que permitiram que a empresa am‐ pliasse os limites do significado de luminárias e de luz na cultura moderna.
O mesmo vale para a Apple. O recente aumento da sua participação no mercado de notebooks e a busca frenética por iPhones nas lojas reflete, não apenas o mérito de tais produtos, mas o prestígio que o iPod deu à marca Apple.
A inovação guiada pelo design também valoriza os ativos da empresa de outras formas, a maioria originada pelas vantagens típicas do produto pioneiro. Por exemplo, uma empresa que seja a primeira a criar um novo significado pode definir as novas regras do jogo para que se encaixem melhor às suas habilidades mais fortes. Ao transformar o significado do relógio, que passou de instrumento para acessório de moda, a Swatch trouxe a concorrência para mais perto dos pontos fortes e tradicionais da indústria de relógios suíça. Essas qualidades incluem monitores analógicos em vez de digitais, uma arquitetura modular sofisticada (que requer o domínio da micromecânica), e o conhecimento das tendências da moda. Os concorrentes japoneses da Swatch tiveram que se adaptar às novas regras.
A inovação guiada pelo design também permite que uma empresa crie novos arquétipos de significados de produtos e linguagens. Estes arquétipos funcionam como padrões culturais que ditam o que as pessoas vão procurar ao comprar um produto da mesma categoria ou similar.
Com o projeto Family Follows Fiction, a Alessi criou um novo arquétipo de significados (produtos de utilidade doméstica que eram divertidos objetos transicionais) e um novo padrão de linguagem de produto (produtos de formas antropomórficas feitos de plástico translúcido colorido). Esses arquétipos impulsionaram as vendas de outros produtos da Alessi por várias razões: compatibilidade emocional: “Tenho carinho pelos produtos da Alessi. Por que mudar?”; compatibilidade simbólica: “Compro produtos da Alessi porque objetos coloridos e antropomórficos são valorizados no meu universo social”; e compatibilidade estética: “Vou comprar outro produto da Alessi, pois vai combinar com o que comprei na semana passada e os produtos de outras empresas não vão”. Em outras palavras, assim como com os padrões tecnológicos, os clientes vão achar difícil se afastar dos novos padrões de significados e linguagens, especialmente se têm uma assinatura forte, e vão continuar a ser atraídos por outros produtos da empresa inovadora.
No entanto, quando se trata de imitação, há uma enorme diferença entre os padrões tecnológicos e os arquétipos. os consumidores normalmente esperam que todas as empresas de um determinado segmento sigam um mesmo um padrão tecnológico e não há problema se os imitadores o copiarem. Mas, quando uma empresa estabelece novos padrões de significados e linguagens, a vida dos imitadores torna‐se muito mais difícil e, quanto mais usam a linguagem do inovador, mais conhecidos ficam por serem copiadores baratos. Para evitar que isso aconteça, os imitadores devem encontrar uma linguagem diferente, algo improvável após a descoberta de um novo arquétipo cultural. A vida da concorrência fica complicada depois da inovação radical de significados.
Outra contribuição da inovação guiada pelo design para os ativos de uma empresa está relacionada ao conhecimento. O primeiro a investir é também o primeiro a receber o feedback de como as pessoas interpretam o novo conceito. Em outras palavras, a empresa é a primeira a aprender com seu investimento e esse conhecimento trará melhores resultados na próxima série de inovações incrementais.
Investimentos
A terceira variável e possível vantagem a se considerar, é o investimento. A inovação guiada pelo design é cara? Nenhuma resposta se aplica a todos os casos, é claro, mas há duas considerações a fazer. Por um lado, muitos dos exemplos deste livro estão relacionados a pequenas e médias empresas com recursos limitados (incluindo a Alessi, a Artemide, a Kartell, a Flos e a B&B Italia). Muitas não têm sequer um departamento de design. No entanto, são líderes em inovação em sua área. Como poderá ser visto nos próximos capítulos, seus processos únicos de inovação lhes permitem aproveitar a rede externa dos intérpretes chave a um custo baixo. Essa é uma boa notícia, especialmente para as grandes empresas que têm uma rede externa mais ampla de colaboradores (conexões que permanecem inexploradas, a menos que sejam ativadas por meio de um processo de inovação guiado pelo design).
Por outro lado, a inovação guiada pelo design requer um esforço incansável e contínuo de desenvolvimento dessa rede: um investimento acumulado nas relações. Cada evento é pequeno, mas o impacto cumulativo ao longo dos anos é significativo, sendo essa uma das razões principais da dificuldade encontrada pelos concorrentes em imitar um processo.
Lucros maiores, maior valor de ativos e investimentos limitados na criação e manutenção de uma rede externa de intérpretes chave geram um crescimento significativo no valor das ações de uma empresa inovadora e na sua capitalização de mercado. estes resultados podem ser surpreendentes: basta observar a valorização de 165% ocorrida no preço das ações da Nintendo no ano seguinte ao lançamento do Wii (e uma capitalização de mercado que superou a da gigante Sony) e a explosão do preço das ações da Apple que passaram de Us$ 10 para quase Us$ 200 em menos de quatro anos.
Os desafios da inovação guiada pelo design
Embora os benefícios da inovação guiada pelo design sejam significativos, muitas empresas ignoram esta fonte inesgotável de vantagem competitiva e, simplesmente, esperam que um concorrente introduza o próximo significado relevante no mercado. Assim como acontece com os avanços tecnológicos, o inovador muitas vezes vem de outro segmento, interrompendo a liderança de empresas já estabelecidas.
Na última década, os números relativos a gastos com móveis e acessórios domésticos mostram que as pessoas gastaram a maior parte de seu orçamento em cozinhas, banheiros e sala de estar, nessa ordem. Antes uma área funcional oculta e esquecida da casa, os banheiros tornaram‐se surpreendentemente importantes. as pessoas compram as torneiras mais modernas, armários minimalistas, chuveiros de alto desempenho e banheiras que são quase piscinas, feitas de materiais caros a similares a um verdadeiro spa. Os banheiros deixaram de ser simplesmente funcionais para se tornarem verdadeiros recintos de bem estar.
Os responsáveis por essa mudança radical no significado não foram os líderes do mercado, como a American Atandard, que manteve a venda de produtos tradicionais com pequenos ajustes de estilo, mas novos participantes, como a Boffi, fabricante italiana, antes mais voltada para móveis de cozinha, que lançou um nova gama de produtos confortáveis e luxuosos para banheiros. A American standard acabou saindo de cena em 2007 e vendeu seu setor de banheiros e cozinhas.
Essa história não é nova. As empresas da área de tecnologia observaram como a Apple redefiniu o significado de ouvir e comprar música como forma de comunicação pessoal. A fabricante de calças Levis Strauss viu seu mercado tomado por uma empresa iniciante chamada Diesel, que entendeu que o significado de jeans poderia ser maior do que o de um uniforme (ícone de identificação com os trabalhadores da década de 1970) e o transformou em um símbolo de liberdade e de não conformidade. Mesmo a indústria relojoeira suíça teve de esperar por um estranho (Nicolas Hayek, ex‐consultor de engenharia) para descobrir que um relógio poderia ter um significado radicalmente novo.
Por que empresas líderes de mercado muitas vezes não conseguem aproveitar as oportunidades oferecidas pela inovação guiada pelo design? Há muitas razões. a maioria pode ser encontrada nas típicas barreiras para a inovação (falta de visão, o medo da mudança, a falta de competências, a síndrome do “não foi inventado aqui”). No entanto, o livro Design-Driven Innovation concentra‐se em dois desafios particulares da inovação guiada pelo design: estratégia e processo.
A crença de que significados não mudam
Para começar, muitas empresas não fazem as perguntas certas: “Qual a razão que leva as pessoas a comprarem o nosso produto? Esse significado se manterá ao longo dos próximos anos? Como podemos deixar as pessoas mais satisfeitas fornecendo produtos com novos significados”? Em outras palavras, as empresas não enxergam a inovação guiada pelo design como parte da estratégia de inovação por uma série de razões.
A mais comum é que elas acreditam que os significados não estimulam a concorrência em sua área, pois acham que o design é interessante apenas nos mercados mais maduros de produtos de luxo. Espero que, após a leitura destes poucos capítulos, você não tenha dúvidas sobre o papel crucial da inovação guiada pelo design em qualquer segmento da indústria e do mercado, especialmente quando ligada a tecnologias inovadoras.
Algumas empresas percebem a importância dos significados, mas em uma perspectiva limitada: acham que os significados são simplesmente um dado do mercado e que não podem ser inovados, apenas compreendidos. estas empresas, portanto, consideram significados apenas como parte de uma estratégia puxada pelo mercado, e não como objeto de inovação radical.
O medo do risco e a fronteira da inovação
As empresas frequentemente têm medo até de fazer as perguntas chave. A inovação guiada pelo design é radical e, como qualquer inovação radical, é tão complexa e arriscada quanto gratificante. Às vezes, uma inovação radical é até mais arriscada do que avanços tecnológicos (apesar de mais barata). A transformação de um saca-rolha, que passou de simples ferramenta a objeto de afeto, feita pela Alessi antes de qualquer concorrente, foi tão desafiadora quanto a mudança da tecnologia analógica para a digital nas telecomunicações. Há a necessidade de pesquisa básica de modelos socioculturais, e seus resultados são incertos. Além do mais, o processo não se inicia com dados sobre o que as pessoas querem agora, mas a partir da pesquisa sobre o que as pessoas podem querer e ainda não sabem.
Os números obtidos pelo departamento de marketing (normalmente responsabilizados quando algo não dá certo: “Os consumidores pediram isso!”) formam a típica barreira de proteção contra a inovação: nunca estão disponíveis. O mesmo ocorre com o feedback dos focus groups e com os dados iniciais sobre as vendas (que muitas vezes começam mais devagar do que as de produtos incrementais e só decolam mais tarde). Os gestores se sentem desconfortáveis nessas situações que exigem confiança em seus insights e na visão construída por meio de processo específico. eles têm medo do risco. Mas, se não aceitarem o desafio, sempre haverá outros que, por razões variadas, como a necessidade de se recuperar de uma fraca posição competitiva (caso da Nintendo), ou por enxergam uma oportunidade de entrar em um novo mercado (caso da Apple), tentarão e serão bem‐sucedidos.
A explicação de Alberto Alessi sobre a percepção da sua empresa em relação ao risco, em especial a parte sobre a fronteira de inovação é inspiradora:
“Buscamos trabalhar de forma espontânea, em uma terra habitada por desejos, anseios de pessoas, mesmo que ainda desconhecidos... e isto, como sabemos, é uma zona de alta, altíssima turbulência... Andamos em ruas que ainda não foram abertas, em caminhos desconhecidos para chegar ao coração das pessoas... Flertamos com a fronteira enigmática entre o que pode se tornar real (objetos realmente queridos e que as pessoas podem ter) e o que nunca se tornará real (objetos muito distantes da realidade das pessoas). Esta questão de fronteira é difícil, arriscada e pede conscientização e compromisso de cada um de nós, em todos os papéis. Nossa missão é ficar o mais próximo possível da fronteira, embora saibamos que ela não é clara e que há risco se formos além dela... mas, é emocionante quando, com um novo projeto, nos aproximamos dela. Os fabricantes de produtos populares se mantêm o mais distante possível da fronteira porque querem evitar qualquer risco... mas, desta maneira, acabam produzindo os mesmos carros e as mesmas TVs”12.
A Alessi sabe que, apesar do sucesso de seus novos produtos, sua postura foi sempre muito conservadora e a empresa se manteve longe da fronteira. Isso não é bom, pois abre espaço para a concorrência. assim, a empresa busca, periodicamente, projetos mais radicais. e mesmo quando esses esforços aparentemente não funcionam (com produtos muito além da fronteira), entendem que o fracasso é o momento revelador permitindo que se enxergue onde está a fronteira e qual a melhor posição para que se consiga um grande avanço no próximo projeto, antes e de maneira mais eficiente que seus concorrentes.
Quando não se tem as competências necessárias
A segunda razão que leva empresas já estabelecidas a evitar a inovação guiada pelo design é simplesmente porque não sabem como conduzi‐la. Os processos e competências são moldados para a inovação incremental. A maioria das empresas sabe entender as necessidades do consumidor, fazem análises etnográficas e organizam sessões de brainstorming. Quando não fazem isso, contratam um consultor de design. Mas, não sabem por onde começar e não têm as competências da inovação radical de significados, o que as obriga a dar um passo para trás em relação às necessidades atuais dos consumidores.
Um desafio significativo é representado pelo fato de a inovação guiada pelo design estar baseada na interação com uma rede de intérpretes. Graças à pesquisa e ao conhecimento, estes intérpretes fornecem insights sobre como as pessoas podem dar novos significados às coisas. Muitas empresas, no entanto, não têm nenhuma relação com os intérpretes e estão fora da dinâmica na qual a sociedade investiga e cria novos significados. outras empresas possuem tais relações, mas não as valorizam. elas interagem com os fabricantes de componentes, por exemplo, simplesmente como fornecedores de tecnologia e não como possíveis intérpretes de novos significados.
A obsolescência da rede de relacionamentos
Por outro lado, uma empresa pode ter um bom relacionamento com uma rede de intérpretes, mas esta rede é obsoleta e se concentra em traduzir últimos modelos socioculturais, em vez de antecipar mudanças. em outras palavras, como nos mostra Clayton Christensen, as empresas falham ao lidar com as inovações tecnológicas disruptivas. Muitas empresas têm relações próximas com uma valiosa rede de outros agentes que acabam por trancá‐los em interpretações antiquadas, em vez de ajudá‐los a entender e a moldar os futuros avanços de significados.
Considere, por exemplo, a Bang & Olufsen. A empresa dinamarquesa tem sido uma inovadora radical de significados em produtos de áudio e vídeo, bem como uma grande intérprete do estilo da vida em apartamentos, por várias décadas. Mas, o advento de tecnologias de mídia digital afetou sua capacidade de inovação. A forma como as pessoas ouvem música e assistem a shows está mudando e vai mudar ainda mais radicalmente daqui pra frente. O desafio, no entanto, não é tecnológico. A Bang & Olufsen conquistou tecnologia em equipamentos eletrônicos no passado sem comprometer sua capacidade de inovação e pode, no futuro, fazer uso da tecnologia digital.
O desafio agora vem de uma transição no estilo de vida. Os aparelhos de som e tv não são mais a lareira da casa moderna (a metáfora perfeita para os produtos Bang & Olufsen). As pessoas não se sentam em suas salas para ouvir música ou assistir tv. Hoje elas fazem isso na cozinha, no banheiro, no carro, no escritório e na rua. Para fazer novas propostas, a Bang & Olufsen deve reconfigurar sua rede de valores e encontrar os novos intérpretes chave que possam ajudá‐la a compreender como as novas mídias podem tornar as pessoas mais felizes.
Os desafios da inovação guiada pelo design envolvem riscos, processos e competências. Estes são desafios complexos . A inovação radical nunca é fácil, mas sempre acontece e vai acontecer novamente em breve, como esta análise demonstrou. as empresas que perceberem isso vão se beneficiar.
(*) Roberto Verganti é diretor da Escola Politécnica de Milão e autor do livro Design-Driven Innovation cuja segunda edição em português será lançada esta semana no Brasil, pela Editora Canal Certo. Além disso, já foi tema de matéria em importantes publicações internacionais como The Wall Street Journal, The New York Times, Harvard Business Review, San Francisco Review of Books, www.Core77.com, Corriere della Sera, Il Sole 24 Ore, La Repubblica, Il Giornale. Prof. Verganti é, atualmente, uma das principais referencias globais em Gestão da Inovação e Design.
O texto acima é reprodução autorizada de parte do Capítulo 5 - "O Valor e os desafios- Por que as empresas investem ou não na inovação guiada pelo design"
http://cio.uol.com.br/gestao/2013/10/21/o-medo-do-risco-e-a-fronteira-da-inovac327a303o/
