É fundamental socializar o conhecimento tácito, sendo portanto, a primeira etapa da criação de conhecimento, tal como foi definida pelo professor Ikujiro Nonaka. Por conseguinte, seguem-se as três etapas sucessivas do modelo SECI: a Externalização, a Combinação e, finalmente, a Internalização de novos conhecimentos. Na fase inicial, a dimensão humana, social e relacional é fundamental. Desenvolve-se no contexto do conceito bem japonês de Ba, definido por Nonaka “como um espaço de conhecimento compartilhado em movimento.”

Esse espaço relacional Ba definido por NONAKA & TAKEUCHI (1997) pode ser físico, virtual ou híbrido e seus componentes concordam, de forma implícita ou explícita, quanto à necessidade de cooperarem para transporem juntos uma fronteira de conhecimento que pode se revelar tão concreta como as características de um produto ou de um serviço existente ou a ser criado.

A velocidade, turbulência e o dinamismo dos mercados na atualidade têm revelado importantes fatores de aumento de competitividade entre as corporações que buscam, cada vez mais, a satisfação de seus consumidores. O objetivo da socialização consiste em mostrar elementos até então não valorizados nem formalizados e que provem dessa dimensão tácita fundamental e crucial para a criação de conhecimento.

Para NONAKA & TAKEUCHI (1997), é como se esses elementos estivessem aprisionados na “gravitação” de práticas individuais não consideradas e documentadas. Para libertá-los dessa gravidade em que estão estabelecidos, é necessário estabelecer condições favoráveis que lhes permitam expressão, e a energia reunida para fazer essa ação ser colocada em prática vem de relações de confiança sem as quais nada pode ser alcançado.

As empresas de médio porte têm um importante papel na economia de todos os países. Podem fornecer produtos individualizados. Servem de tecido auxiliar às grandes empresas. Uma empresa de médio porte, no Brasil, segundo o IBGE, é caracterizada pela quantidade de funcionários que ela possui. Se for indústria, é considerada como média, as empresas com 100 a 499 empregados. Caso ela seja uma empresa comercial ou de serviços ele poderá ter de 50 a 99 empregados para ser considerada uma empresa média (IBGE 2013).

As empresas brasileiras devem buscar caracterizar os diferentes aspectos pertinentes à Gestão Tecnológica e Inovação. Na conjuntura econômica e mercadológica atual a Gestão Tecnológica e a Inovação tornaram-se fatores de competitividade para os negócios, influenciando diretamente os consumidores no momento da compra, da escolha do produto a ser adquirido ou implementado. Portanto, a Gestão Tecnológica possui características próprias de seu processo inovador (ZAWISLAK, 2010).

As empresas de médio porte, no contexto brasileiro, são empresas com caraterísticas distintivas, tendo uma dimensão com determinados limites de empregados e financeiros fixados pelos Estados ou Regiões administrativas. São agentes com lógicas, culturas, interesses e espírito empreendedor próprios. A Tecverde Engenharia oferece processos mais eficazes para a construção de casas. Seu foco é proporcionar residências contemporâneas, no menor tempo possível e com o máximo de sustentabilidade agregada. Porque construir uma casa não deve ser um tormento. Pelo contrário, deve ser a concretização de um sonho (TECVERDE 2013).

CHOO (2003) apresenta a segunda etapa em direção à tomada de decisões com base em NONAKA & TAKEUCHI (1997), a criação do conhecimento. Segundo esses dois autores, a criação do conhecimento ocorre pela interação entre o conhecimento tácito e explícito, gerando um ciclo criativo, composto por quatro formas de conversão: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização, conhecidas pelo acrônimo SECI (VORAKULPIPAT; REZGUI, 2008; HEINRICHS; LIM, 2005; NIELSEN, 2006).

No processo SECI, o objetivo da empresa não é o de captar ou o de verificar hipóteses ou informações que ela já conhece. Mas é de demonstrar dentro dos Ba atenção, disponibilidade e uma grande abertura de espírito ao ponto de parecer não ter expectativas particulares. Querer buscar junto aos clientes informações precisas sobre suas opiniões, suas representações, suas expectativas, seus conhecimentos também faz parte de seu objetivo.

No que diz respeito à estimulação da inovação em uma organização, não basta definir sua importância na posição estratégica, alocar capital e esforços à produção de conhecimento: é fundamental que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa.

No modelo de NONAKA & TAKEUCHI, (1997), é ao servir uma causa que a transcende que a empresa serve ao seu interesse particular. Dessa forma, ela contribui dentro de uma comunidade orientada para enriquecer os conhecimentos operacionais do conjunto de seus membros cuja heterogeneidade é unificada pelo objetivo comum. Na socialização deve ocorrer a empatia. Somente uma empatia verdadeira permite que se abra com confiança até manifestar elementos da rede de conhecimento.

A socialização, conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito, contempla a aquisição de conhecimento por meio das experiências, modelos mentais e técnicas compartilhadas entre pessoas ou equipes, com ou sem a expressão pela linguagem. O treinamento do dia a dia se baseia nessa forma de conversão do conhecimento, cuja chave é a experiência compartilhada entre os indivíduos.

A transferência de informações deve estar relacionada a emoções e contextos específicos de que as experiências compartilhadas são embutidas. Num contexto organizacional, a própria difusão ou divulgação de determinada habilidade técnica reforça o aspecto de socialização de uma forma de conhecimento, assim como interações com clientes e fornecedores podem vir a ser consideradas parte de um processo infinito de compartilhamento de conhecimento e criação de ideias (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).

Os autores NONAKA & TAKEUCHI (1997) comentam que as habilidades e aprendizados capturados externamente são alterados, enriquecidos e traduzidos, no sentido de se ajustarem à identidade e autoimagem da organização. Em outras palavras, as informações coletadas externamente são adaptadas de forma que orientem a organização estrategicamente, direcionando-a em ações efetivas. Convém ser participativo com sinceridade, solicitude e “amor”.

Portanto, os funcionários de uma empresa participam de atividades em que seus produtos e serviços são apresentados, vendidos, utilizados. Isso pode acontecer em pontos de vendas, por meio de relações com redes de distribuição, fornecedores, comunidades de clientes e usuários, sites internet, junto a todos os que estão em contato com suas prestações de serviço no mercado em que atuam.

A Gestão do conhecimento significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar o conhecimento, tanto interna como externamente. Este deve ser transformado e distribuído tornando-se acessível aos interessados. O conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. O Modelo SECI (NONAKA & TAKEUCHI, 1997) preocupa-se mais com questões e incógnitas do que com a gestão de conhecimentos adquiridos. Sua perspectiva é fundamentalmente inovadora; não considera que tudo é conhecido e que nada possa ser aperfeiçoado, otimizado ou introduzido como novidade. Mais do que aplicar um método de socialização, trata-se de implicar-se com franqueza e lealdade a serviço da emergência de um conhecimento nascido das interações.

Vieira Pinto (1974) compreende o conhecimento como a capacidade do homem de dominar a natureza, transformá-la e adaptá-la às suas necessidades, representando a síntese do todo existente até dada época, contextualizado, historiado e catalogado. Bombassaro (1982) aborda o conhecimento, definindo-o por meio do processo pelo qual o homem compreende o mundo, sendo formado por conjuntos de enunciados formais ou não, produzidos pelo homem, dos quais prescinde não apenas para sua sobrevivência, mas também para sua comunicação, interação e vínculo com o coletivo.

As organizações buscam melhoria na eficiência técnica, administrativa, tecnológica e produtiva, no controle das atividades desenvolvidas na empresa e na compreensão dos fatores ambientais que influenciam diretamente em suas estratégias. “Uma organização tem de ser transparente. As pessoas têm de saber e têm que compreender a estrutura de organização onde é suposto trabalharem.” (DRUKER, 2006, Pag 21).

O conhecimento criado por meio do modelo SECI (NONAKA & TAKEUCHI, 1997) pode trazer um avanço temporal e operacional para a empresa que deve se traduzir de forma concreta. Ele possibilita a posição em situação vantajosa porque é mais justo, em harmonia dinâmica com a formulação de novas necessidades ou de redefinição das antigas.

Assim sendo, o processo de inovação é movido por meio da conversão que ocorre de fora para dentro da organização e para fora novamente através de novos produtos, serviços ou sistemas. Segundo NONAKA & TAKEUCHI, (1997) é essa interatividade interna e externa que permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação contínua na organização e consequentemente sua vantagem competitiva.

Portanto, a Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida dos individuos e das organizações. O conhecimento desempenha papel fundamental na história. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas no cenário de Geração e Difusão do Conhecimento para a Inovação.

DEFINIÇÕES / CONCEITOS

O conhecimento

Os estudos iniciais sobre as definições e conceitos sobre o conhecimento remontam à época do período grego, onde os filósofos já haviam estabelecido como sendo “o processo de busca de uma resposta à pergunta”. Atualmente na visão de estudiosos organizacionais, como NONAKA & TAKEUCHI (1997), o conhecimento é definido como sendo a “crença verdadeira justificada”, a partir dos conceitos inicialmente introduzidos por Platão.

No sentido da “criação do conhecimento organizacional”, baseado nos estudos de NONAKA & TAKEUCHI, nas empresas japonesas, temos definidos por eles que este é “a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorpora-lo a produtos, serviços e sistemas”.

Ou seja, é um processo contínuo, extremamente organizado e intermitente, além de atuar de forma ciclicamente em uma espiral. Tal modus operandi das organizações japonesas as colocam em posição de vantagem competitiva perante os seus concorrentes ocidentais, pois “tradicionalmente, diante de uma crise, as empresas japonesas costumam voltar-se para a criação do conhecimento organizacional como forma de romper com o passado e ingressar em territórios de oportunidade novos e nunca antes testados”.

Figura 01 – A definição clássica de conhecimento.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_do_conhecimento

Em um contexto presenciado nos últimos 65 anos, certas empresas, principalmente as japonesas, estavam envoltas em um ambiente extremamente incerto, principalmente pelas condições impostas pelos pós guerras, onde “a única certeza era a incerteza”. Um ambiente extremamente instável era o que era presenciado naquela época. NONAKA & TAKEUCHI registram que “viver em um mundo de incertezas favoreceu as empresas japonesas, uma vez que elas foram constantemente forçadas a tornar obsoletas suas vantagens”.

Uma condição ou ambiente que por ora pode ser visto como desfavorável, pelos orientais, é visto como uma grande oportunidade, pois “a mudança é um acontecimento diário e uma força positiva” que instiga e promove a busca incessante e contínua pelo novo, possibilitando que estas empresas atuem nessas épocas de incertezas acumulando “conhecimento externo quase que desesperadamente”, sejam através das relações com os seus “fornecedores, clientes, distribuidores, órgãos governamentais e até concorrentes”, numa visão sistêmica e integrada.

Sob a ótica das empresas japonesas, quais são os principais agentes envolvidos na criação do conhecimento? Os japoneses costumam afirmar, segundo Nonaka, que “nenhum departamento ou grupo de especialistas tem responsabilidade exclusiva pela criação do novo conhecimento”. Todos são responsáveis por criar novos conhecimentos, sejam os “funcionários da linha de frente, gerentes de nível médio e gerentes seniores – cada qual faz sua parte”, principalmente por estarem imersos cotidianamente em um ambiente fértil de informação, possibilitando um amplo processo de oportunidades para o novo.

Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional

Partindo para teorizar sobre a criação do conhecimento organizacional, adotando o modelo defendido por NONAKA & TAKEUCHI (1997 e 2008), temos que:

“quando as organizações inovam, elas não processam simplesmente a informação, de fora para dentro, visando a solucionar problemas existentes e adaptar-se ao ambiente de mudança. Elas realmente criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, no processo, recriar se ambiente”.

A chamada “teoria do conhecimento”, ou epistemologia, é a base de sustentação para distinguir o conhecimento tácito do conhecimento explícito. O processo de mobilizar e converter o conhecimento tácito é a base inicial para a criação do conhecimento. Por outro lado, a ontologia é definida na sua essência como a “ciência do ser”, onde esta “concerne aos níveis de entidades criadoras do conhecimento (indivíduo, grupo, organizacional e Inter organizacional)”.

Na figura 02, tem-se a representação do modelo de NONAKA & TAKEUCHI, onde as dimensões epistemológicas e ontológicas evidenciam a interação entre o conhecimento tácito e explícito, possibilitando a geração da “espiral” que por ora é responsável pelos processos de conversão do conhecimento.

Figura 02 - Duas dimensões da criação do conhecimento

Fonte: ROSA, Conrado Pereira, baseado a partir de NONAKA & TAKEUCHI (1997)

Quatro são os modos de conversão que constituem o processo de criação do conhecimento defendido por NONAKA & TAKEUCHI, e vivenciados pelos indivíduos, são eles:

ü Socialização;

ü Externalização;

ü Combinação

ü Internalização.

Esse modelo também representa os “mecanismos pelos quais o conhecimento individual torna-se articulado e ‘amplificado’ para e através da organização”.

Definições e exemplos defendidos por NONAKA & TAKEUCHI.

Socialização – de tácito para tácito: “é um processo de compartilhamento de experiências” entre os indivíduos. Exemplos:

ü Atividades como a realização de treinamento no local de trabalho;

ü Realização de sessões informais e brainstorms;

ü Momentos de interações com os clientes etc.

Externalização – de tácito para explícito: “é o processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos”. Exemplos:

ü Uso frequente de metáforas;

ü Analogias e Conceitos;

ü Hipóteses e Modelos.

Combinação – de explícito para explícito: “é o processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento”. Exemplos:

ü Uso de mídias como documentos;

ü Reuniões formais e conversas telefônicas;

ü Sistemas de redes computadorizadas.

Internalização – de explícito para tácito: “processo de incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito”. Exemplos:

ü Processo do "learning by doing" (vivência do resultado prático do novo "conhecimento")

ü Novo conhecimento operacional.

Afirmativamente NONAKA & TAKEUCHI citam que “o conhecimento tácito dos indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional”, não sendo possível à organização criar o conhecimento por si mesma. Cabendo a organização “mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual”. Some-se a isso que quando há a mobilização do conhecimento tácito dentro da organização, este é “amplificado através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizados em níveis ontológicos mais elevados”. Esse conceito é intitulado de “espiral do conhecimento”, onde a interação do conhecimento ‘tácito’ e o conhecimento ‘explícito’ ganha proporção e “escala à medida que sobe nos níveis ontológicos”.

Figura 03 - Teoria de Criação de Conhecimento Organizacional

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1995) - The Knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York.

APLICAÇÃO DO MODELO SECI EM EMPRESA DE MÉDIO PORTE

O modelo SECI (NONAKA & TAKEUCHI, 1995) parece ter sido desenvolvido a partir de e para empresas de grande porte, com governança e outros requisitos, porém algumas literaturas nos encorajam a acreditar que é sim possível aplicar o modelo SECI em empresas de médio porte e até mesmo em pequeno porte, claro que se guardando certas ressalvas.

Segundo o Diagnóstico da maturidade da gestão do conhecimento nas pequenas e médias empresas portuguesas, (Ramos, Paula, & Portuguesas, 2007), muitas práticas previstas no modelo SECI, que serão aqui descritas são utilizadas pelas pequenas e médias empresas (PMEs). A partir de uma iniciativa da OECD (Organization for Economic Co-operation and Development (www.oecd.org)) foi feito um estudo sobre Gestão do Conhecimento nas pme´s (Knowledge management practices survey 2001) em 4 países, Canadá, Alemanha, Dinamarca e França,e foi uma prova de que não só é possível identificar essas práticas em tais empresas, como como ainda elas são recomendadas.

Foram observadas as seguintes questões:

· A responsabilização dos gestores de topo da organização pelas iniciativas de Gestão do Conhecimento é considerada como uma das práticas mais usadas pelas organizações;

· O trabalho colaborativo e as equipes de projeto não são ainda consideradas como críticas, o que foi considerado curioso pelos autores;

· Apareceu também em destaque, a atenção à documentação e atualização de bases de dados. Uma vez que, de fato, a desatualização da informação é cada vez mais rápida e as bases de dados e dispositivos ficam desatualizadas cada vez mais depressa;

· Um dos pontos mais críticos é que quanto às estratégias de criação de conhecimento, geralmente as PMEs (pequenas e médias empresas) recorrem às fontes externas. E, não só há poucos recursos como quando procuram algo limitam-se aos concorrentes, clientes, fornecedores, ou seja, fontes privadas e não instituições públicas como laboratórios, universidades, etc. São poucas as empresas onde essas práticas estão ao cargo de especialistas de Gestão do Conhecimento;

· Faltam reconhecimento e promoção associada à Gestão do Conhecimento;

· Poucas têm orçamento específico para Gestão do Conhecimento;

· A saída de colaboradores foi uma das maiores motivações para investir em gestão do conhecimento;

· Existe uma tendência para querer internalizar o conhecimento e protegê-lo;

· Dentre os principais motivos apresentados no inquérito para utilização de práticas de GC, foi encontrada a necessidade de obter vantagens competitivas e atingir altos níveis de eficiência, porém isso foi mais comum em empresas de médio porte com mais de 50 funcionários, onde se justifica o objetivo de melhoria de eficiência;

· Firmas inovadoras são muito mais favoráveis a políticas de Gestão do Conhecimento.

Segundo Ramos et al. (2007), um dos maiores desafios da Gestão do Conhecimento em empresas de pequeno e médio porte é que “à medida que os repositórios empresariais de informação e conhecimento crescem, maior a tendência para os colaboradores se limitarem a procurar conhecimento internamente. Ou seja, quanto maior o repositório interno, menor a probabilidade que os colaboradores têm de acreditar que é em fontes externas que poderão obter os conhecimentos que necessitam para resolver os problemas que têm”.

Para não parecer que o estudo foi negativo, apesar de que dá para imaginar a dificuldade de adaptar um sistema como o SECI numa pequena ou mesmo numa média empresa, a maior parte das empresas não demonstrou nenhum tipo de resistência à implantação das práticas em Gestão do Conhecimento.

Captura e aquisição de conhecimento e ainda treino e formação são as práticas de GC mais mencionadas, embora comunicação seja frequentemente referida. Abaixo alguns exemplos listados pelo autor para que funcione o modelo SECI.

· A socialização é normalmente obtida através de troca de experiências entre colaboradores que permitam obter novas ideias, gerar conhecimento organizacional novo.

· Exteriorização, em muitos casos foi feita a elaboração de manual de “melhores práticas”.

· Combinação, em muitos casos se davam durante a análise de documentação externa e consequente elaboração de relatórios.

· Interiorização, a aprendizagem de um novo colaborador se dá através da leitura de um manual de “melhores práticas”, por exemplo.

· Socialização, a partilha de experiências se dá “cara a cara”.

Ainda, de acordo com Ramos et al., (2007), “é majoritariamente a proximidade entre o patrão, quem geralmente detém o conhecimento crítico ao negócio e os funcionários, e também entre os próprios funcionários, que faz com que seja o contato pessoal a forma privilegiada de criação e transferência de conhecimentos. O conhecimento está disponível apenas nas pessoas e não em memórias organizacionais ou em qualquer outro tipo de infraestrutura, porque raramente é documentado ou explicitado, o que faz com que as formas de criação do modelo SECI que lidam com conhecimento explícito tenham um menor peso. Dentre estas, a própria internalização ocorre em consequência da socialização, e a combinação é também pouco frequente porque quem detém o conhecimento é, geralmente, o patrão.

Segundo Ramos et al. (2007) “Existência de bastante conhecimento comum, partilhado por todos na empresa. Esse conhecimento comum a todos os colaboradores é, não só bastante alargado cobrindo várias áreas, como tem um detalhe considerável. É nas grandes empresas que, pela sua complexidade, surgem áreas de especialização que inevitavelmente concentram o conhecimento respectivo, que é especializado e não fica disponível para outras áreas da empresa. Nas PMEs a partilha de um conhecimento tácito comum permite que os colaboradores tenham maior facilidade em substituir-se uns aos outros porque estão por dentro das operações. Também por isso o receio de perda de conhecimento por saída de colaboradores não é frequente.”

Outra questão que iria preocupar numa grande empresa, que é a perda de conhecimento por saída de colaboradores, nas PMEs essa preocupação não ocorre pois elas possuem mecanismos que evitam que isso aconteça. Em geral o processo de admissão e treino está bastante automatizado, é muito rápido e não apresenta problema. Comparando com as grandes empresas, a verdade é também que o conhecimento que um novo colaborador tem que absorver é menor (nas grandes empresas existem mais conhecimentos sobre procedimentos administrativos, sobre as hierarquias, sobre os vários departamentos existentes, quem é quem, as áreas da empresa, etc.).

Como já foi dito, um dos maiores problemas é a falta de recursos das PMEs, assim como da visão dos seus empresários, para investir na criação de conhecimento interno e em novas tecnologias. As grandes empresas têm não só mais recursos disponíveis para investir como sentem que não estão tão à mercê dos acontecimentos externos e que conseguem colocar no mercado com mais facilidade, aquilo que desenvolverem internamente.

Portanto os autores concluíram com o trabalho e recomendaram como melhores práticas, para implantar Gestão do Conhecimento em uma empresa de pequeno ou médio porte, as seguintes estratégias:

· A organização usar ferramentas de data warehousing e data mining;

· Prática de Incentivos;

· Práticas de Acesso à Internet e utilização de e-mail;

· Atualização regular dos Bancos de Dados com melhores práticas, lições aprendidas e listas de contatos;

· Prática de utilização de ferramentas de e-learning, em que "A organização dispõe de ferramentas para o desenvolvimento de comunidades ou redes de colaboradores”.

ESTUDO DE CASO – EMPRESA TECVERDE ENGENHARIA

A Tecverde Engenharia é uma empresa paranaense, líder nacional no setor de construção de casas com tecnologia sustentável.

Figura 1: Logotipo da empresa Tecverde.

Missão:

“Melhorar a qualidade de vida, com soluções de construção sustentável, gerando valor para o cliente, com tecnologias e processos inovadores.”

Visão:

“Consolidar-se como principal empresa de construção sustentável no Brasil.”

Utiliza o sistema construtivo americano Wood Frame, consagrado no Canadá (90% das casas construídas), Suécia (90%) e EUA (75%).

Figura 04: Paredes do sistema Wood Frame

1. Estrutura de madeira tratada
2. Isolante térmico e acústico
3. OSB
4. Membrana Hidrófuga
5. Placa cimentícia
6. Gesso acartalonado
7. Acabamento

Figura 05: Lajes do sistema Wood Frame

1. Viga de madeira do entrepiso

2. Isolante térmico acústico

3. OSB 18,3 mm

4. Manta anti-ruído

5. Contrapiso

6. Piso acabado

7. Fixações/ancoragem

8. Paredes do pavimento térreo e superior

9. Forro de gesso rebaixad

O sistema Wood Frame foi desenvolvido no brasil pela Tecverde, em parceria com a empresa alemã Homag-Weinnmann, provedora de maquinário automatizado para pré-fabricação automatizada de componentes em madeira, com o SENAI, FIEP, LP Brasil.

Figura 06: Maquinário da empresa alemã Weinnmann.

Figura 07: Sistema de montagem modular.

Figura 08: Casa Tecverde, linha Contemporânea, modelo Sunny.

Figura 09: Casa Tecverde, linha Attic, modelo Village.

Figura 10: Casa Tecverde, modelo Cocoon.

A Tecverde possui ampla rede de parceiros locais de produtor e serviços sustentáveis:

Empresa Parceiras	Descrição / Site
	Assessoria estratégica e treinamento em sustentabilidade, inovação e acesso a negócios com soluções inovadoras para desenvolvimento sustentável. http://www.shub.com.br/
	Escritório de arquitetura que acompanha atua com a flexibilidade e adaptabilidade de soluções, qualidade e durabilidade dos materiais e novas exigências de qualidade ambiental e sustentabilidade. http://www.studioarqbox.com/
	Fornece gesso acartonado, utilizado no revestimento interno das casas. http://www.knauf.com.br/
	Fornece material para isolamento térmico e acústico ecologicamente correto. Lã produzida pela combinação de processos com variados tipos de fibras, cada qual com suas características específicas de isolamento térmico e acústico. http://www.trisoft.com.br
	Fornece de madeira. Utiliza sistema de manejo auto-sustentado e de preservação florestal. Suas atividades vão desde a produção de mudas até a industrialização final da madeira. http://www.aguiaflorestal.com.br
	Fornece matéria prima para o telhado verde. http://www.ecotelhado.com.br
	Projeta e fornece janelas e portas de madeira de alto padrão, com tecnologia e acabamento pensando na ecologia, aquecimento global e economia de energia. http://www.mado.com.br/

Tabela 1: Empresas parceiras em tecnologia sustentável

DESENVOLVIMENTO

Durante a pesquisa sobre a empresa Tecverde, não identificamos menção direta ao modelo SECI. Durante a avaliação de sua natureza e sistema produtivo, identificamos, no entanto, alguns elementos do modelo:

Modelo SECI	Empresa Tecverde
Socialização (Tácito – Tácito) Indivíduos compartilham e criam conhecimentos tácitos através de experiência direta.	· Parceria com fabricantes de maquinário especializado · Parceria com fornecedores especializados · Parceria com universidades · Parceria com arquitetos especializados · Participação em congressos e seminários · Participação em de pesquisa segmentada · Contato direto com o cliente · Sugestões dos colaboradores
Externalização (Tácito – Explícito) Articulação do conhecimento tácito através do diálogo e reflexão.	· Avaliação da aplicação (ou não) de novas tecnologias na realidade da empresa e do mercado nacional.
Combinação (Explícito – Explícito) Sistematização e aplicação dos conhecimentos explícitos e informações.	· Adaptação da nova tecnologia às demandas do mercado brasileiro · Investimento nos processos produtivos para receber a nova tecnologia · Criação de procedimentos · Treinamento
Internalização (Explícito – Tácito) Aprender e adquirir novos conhecimentos tácitos na prática.	· Melhorias no processo produtivo · Estudos de redução de desperdícios · Sugestões de melhorias pelos funcionários · Auditorias internas · Lições aprendidas com as obras executadas

Tabela 2: Identificação de elementos do modelo SECI na empresa Tecverde.

PRINCIPAIS RESULTADOS

Resultados para a empresa Tecverde:

· Alto padrão de qualidade, conforto e sustentabilidade

· Prêmios de inovação e empreendedorismo

ü Prêmio Prime da FINEP

ü Edital SESI/SENAI de Inovação

ü Prêmio Planeta Casa para construções sustentáveis

ü Prêmio Internacional Hermès de l’Innovation 2012

Resultados para o cliente:

· Redução do prazo da obra (comparada à construção convencional);

· Cumprimento de prazo da obra;

· Cumprimento de preço contratual;

· Menor custo de energia no uso da casa;

· Alto padrão de acabamento;

· Redução de 80% nas emissões de CO²;

· Cadeia produtiva menos impactante/prejudicial ao meio ambiente;

· Redução de desperdícios em até 90%;

· Redução dos resíduos da construção civil em até 85%.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo baseou-se em informações da empresa Tecverde colhidas pela internet e, portanto, sem acesso aos documentos internos da corporação.

Tendo em vista a robustez do negócio proposto – construção de casas utilizando-se de tecnologias industrializadas e sustentáveis – a empresa em questão, Tecverde, foi considerada uma empresa de médio porte.

Mesmo sendo de médio porte, identificamos, pela sua atuação no mercado, alguns elementos do modelo SECI. Tal fato nos leva a acreditar que mesmo que uma empresa não seja uma grande corporação, pode apresentar um grupo seleto e ter sua governança de processos e, portanto, com condições para a criação e difusão de conhecimentos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOMBASSARO, L. C. As fronteiras da epistemologia: como se produz o conhecimento. Petrópolis, RJ: Vozes, 1982.

CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2003.

DA SILVA, Sergio Luis. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Ci. Inf, v. 33, n. 2, p. 143-151, 2004.

DAVENPORT, Thomas H. et al. Conhecimento empresarial. Elsevier Brasil, 1998.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. Cengage Learning Editores, 2006.

DRUCKER, Peter. Os novos paradigmas da administração. Revista Exame, v. 24, n.02, p. 1999, 1999.

HEINRICHS, J. H.; LIM, J.-S. Model for organizational knowledge creation and strategic use of information. Journal of the American Society for Information Science and Technology, v. 56, n. 6, p. 620-629, 2005.

IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: < http://www.ibge.gov.br, acesso em 21 jul. 2013 às 21:25h.

KAPLAN, R., NORTON, D. – The Balanced Scorecard – A Estratégia em Ação , Ed. Campus – São Paulo, 1997.

NIELSEN, A. P. Understanding dynamic capabilities through knowledge management. Journal of Knowledge Management, v. 10, n. 4, p. 59-71, 2006.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

POPADIUK Silvio; RICCIARDI Giancarlo et al. Conversão do conhecimento é fonte de Vantagem Competitiva Sustentável? Uma análise empírica sob a perspectiva da Resource-based View. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, p. 193-204, 2011

Ramos, I., Paula, A., & Portuguesas, P. (2007). Diagnóstico da maturidade da gestão do conhecimento nas pequenas e médias empresas portuguesas. Disponível em http://hdl.handle.net/1822/7030, acesso em 25 jul.13.

REIS, Dálcio R, CARVALHO, Hélio G – Gestão tecnológica e Inovação – São Paulo: Manole, 2003.

Site da empresa alemã Weimann Holzbaussystemtechnik Gmbh, http://www.weinmann-partner.com/en-en/Pages/home.aspx, acesso em 18 jul.13.

Site da empresa Homag South America, http://www.homag.com.br/pt/Pages/home.aspx, acesso em 21 jul.13.

Site da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios - PEGN, http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI282187-17192,00-CASAS+ECOLOGICAS.html, acesso em 21 jul.13.

Site do British Columbia Institute of Technology (BCIT), http://www.bcit.ca/, acesso em 18 jul.13;

Site empresa Tecverde, www.tecverde.com.br, acesso em 21 jul.13;

THE DRUCKER INSTITUTE: Claremont Graduate University. Disponível em: <

http://thedx.druckerinstitute.com/2012/05/the-see-through-organization/ > - Acesso em 21 jul.2013 às 20:00h.

TOFLER, A. A terceira onda. 8 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.

VIEIRA PINTO, A. Ciência existência: problemas filosóficos da pesquisa científica. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1974.

VORAKULPIPAT, C.; REZGUI, Y. An evolutionary and interpretative perspective to knowledge management. Journal of Knowledge Management, v. 12, n. 3, p. 17-34, 2008.

ZAWISLAK, Paulo Antônio et al. Gestão da Inovação Tecnológica e Competitividade Industrial: uma proposta para o caso brasileiro. Revista Brasileira de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro, v. 1, p. 157-173, 2010.

Gestão Tecnológica da Inovação

Fernando Augusto Almeida Neves

Pesquisar este blog

sábado, 27 de julho de 2013

Geração e Difusão do Conhecimento

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

PERGUNTA

CONTEXTO / RELEVÂNCIA / OBJETIVOS

DEFINIÇÕES / CONCEITOS

ESTUDO DE CASO – EMPRESA TECVERDE ENGENHARIA

DESENVOLVIMENTO

PRINCIPAIS RESULTADOS

Nenhum comentário:

Postar um comentário