Balanced Scorecard – BSC: Instrumento
para Tomada de Decisão
CARLOS AUGUSTO CHAGAS PALMA[2]
FRB – Faculdade
Ruy Barbosa
Grupo DeVry –
Brasil
Rua Espírito
Santo, 575 - CEP 41830-120 - Salvador -BA
Resumo
Modernas
técnicas de modelo de gestão são buscadas pelas organizações para enfrentar o
atual ambiente globalizado de hiper-competitividade e alta concorrência, este
trabalho apresenta o BSC - Balanced Scorecard, um Instrumento para Tomada de Decisão que tem início
na visão da empresa, a partir das quais são definidos os fatores críticos de
sucesso, os indicadores de desempenho e permite a definição de metas e
a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das
estratégias. Portanto, o Balanced Scorecard é um modelo de gestão de
desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os aspectos mais
relevantes do negócio e de sua Gestão Estratégica. O presente artigo tem como
objetivo analisar os reflexos da implantação do BSC sob a perspectiva dos
gestores, para tanto se realizou uma pesquisa exploratório-descritiva e análise
da ferramenta SmartDraw, por intermédio de um estudo bibliográfico, e
concluiu-se que a implantação do BSC acarreta em mudanças gerenciais que
influenciam positivamente como Instrumento para Tomada de Decisão.
Palavras-chave: Globalização. Balanced Scorecard.
Desempenho. Gestão Estratégia.
Modern techniques
of management model are sought by organizations to address the current global
environment of hyper-competitiveness and high competition, this paper presents
the BSC - Balanced Scorecard, a tool for decision making that begins in the
company's vision, from which defines the critical success factors, performance
indicators and allows the setting of goals and measuring results achieved in
critical areas of implementation strategies. Therefore,
the Balanced Scorecard is a performance management model, derived from the
vision and strategy, reflecting the most relevant aspects of their business and
strategic management. This article aims to analyze the impacts of implementing
the BSC from the perspective of managers, so a search was performed both
exploratory and descriptive analysis of SmartDraw tool, through a bibliographic
study and concluded that the implementation of the BSC leads to management
changes that positively as a Tool for Decision Making.
Keywords:
Globalization. Balanced Scorecard. Performance. Management Strategy.
[1] Pós-Graduação “Lato Sensu” Engenharia de Software, da Faculdade Ruy Barbosa. E-mail: fernandonev@hotmail.com. Discente.
1 INTRODUÇÃO
Hoje
a excelência de qualidade empresarial é exigida continuamente, o grande desafio
do administrador é manter um sistema de informação gerencial que forneça
informações consistentes, certas e oportunas para tomar decisões acertadas no
ambiente em que se encontra. Neste contexto o BSC é visto como uma ferramenta
organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como
estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de
recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizado estratégico.
O
Balanced
Scorecard - BSC equilibra as dimensões financeiras e não
financeiras de uma empresa permitindo monitorar a organização com o
balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo
propiciando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter sucesso
competitivo, primando por uma visão sistêmica. Antigamente o êxito das empresas
era determinado pelo modo como se valiam dos benefícios da sua contabilidade.
Durante esse período, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com a
finalidade de facilitar, controlar e monitorar alocação eficiente de capital
financeiro e físico. Nas últimas décadas tornou-se obsoleta muita das premissas
fundamentais da administração de uma empresa.
O BSC - Balanced Scorecard consiste na
tradução e monitoramento da Gestão com cunho Estratégico, considerando a
interatividade dos ativos não financeiros da empresa, como processos, produtos
e serviços inovadores, capacitação e motivação do Capital Humano, bem como
Sistemas de Informação, de modo a maximizar os resultados financeiros da
empresa.
Kaplan
& Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informação estão
baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos
interfuncionais; ligação com clientes e fornecedores; segmentação de clientes;
escala global; inovação e trabalhadores do conhecimento. Kaplan e Norton
criaram um novo modelo de medição de desempenho, na opinião dos autores, os
modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em
indicadores contábeis e financeiros. Pode-se observar que o processo de gestão
em relatórios financeiros se mostra inadequado, pois está interligado a um
modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de transações isoladas
entre entidades independentes.
Nessa conjuntura
organizacional é comum a elaboração de um planejamento estratégico, o grande
desafio hoje para o gestor é gerir informações corretas e adequadas para que
sejam tomadas as decisões mais apropriadas para o desenvolvimento empresarial.
Deste modo, o presente
artigo tem como objetivo analisar os reflexos da implantação do BSC sob a
perspectiva dos gestores, para tanto se realizou uma pesquisa
exploratório-descritiva e análise da ferramenta SmartDraw, por intermédio de um
estudo bibliográfico, da implantação do BSC que acarreta em mudanças gerenciais
que influenciam positivamente como Instrumento para Tomada de Decisão.
2 CONJUNTURA
DO BALANCED SCORECARD - BSC
Na década de 90, os
Estados Unidos media a performance das organizações, já que os métodos
existentes para avaliação do desempenho organizacional eram apoiados nos
indicadores contábeis e financeiros e estavam se tornando obsoletos.
Acadêmicos
e executivos pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os
objetivos em curtos e longos prazos, medidas financeiras e não-financeiras,
indicadores de desempenho e as perspectivas endógenas e exógenas do desempenho empresarial. Essa síntese foi
feita por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P.
Norton, presidente da Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced
scorecard – measures that drive perfomance (Balanced scorecard – medidas que
impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business
Review.
Com essa
publicação deram início a uma nova forma de avaliação de indicadores, pois mostraram
as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho
organizacional, fomentando as empresas a medirem também fatores como qualidade
e satisfação do cliente. O que os autores chamaram de “Balanced Scorecard -
BSC” vem sendo utilizados nos Estados Unidos como uma ferramenta adequada para
medir o desempenho das empresas, tornando-se a marca de uma organização com uma
ótima gestão. Administradores de empresas de sucesso afirmam que o Balanced
Scorecard é o alicerce sobre a qual se fundamenta seu sistema de gestão
empresarial.
Segundo
Porter (1989), os setores variavam de acordo com cinco
"forças competitivas" básicas e a compreensão dessas forças era fundamental
para se elaborar a estratégia e garantir uma vantagem. Porter argumentava que,
embora a melhor estratégia para qualquer dada empresa dependesse de suas circunstâncias
específicas, no nível mais amplo uma empresa só pode assumir três posições
defensáveis que lhe permitirão lidar com sucesso com as cinco forças competitivas,
assegurar um retorno superior sobre os investimentos para seus acionistas e ter
um desempenho superior ao de seus concorrentes no longo prazo.
Disse Porter
(1989), a análise das fontes da vantagem competitiva tinha que ocorrer não no
nível da empresa como um todo, mas no nível das atividades distintas que uma
empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte
ao seu produto. Em suma, em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade
que gerava valor para seus clientes, e somente por meio da cuidadosa análise
dessa "cadeia de valor" é que a empresa poderia encontrar fontes de
vantagem competitiva sustentável.
2.1 Panorama do Balanced Scorecard - BSC
Os objetivos
estratégicos de uma organização são alcançados quando o Gestor é capaz de
propagar uma visão comum na empresa como um todo e fomentar ações relevantes
para se atingir o êxito e sucesso empresarial. O BALANCED SCORECARD - BSC
integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um
processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivas em todos
os setores, proporcionando a sinergia entre os grupos de ações e garantindo o
alinhamento de toda a empresa.
O BALANCED
SCORECARD – BSC mede as perspectivas futuras se valendo de indicadores de
desempenho, pautados estrategicamente nas áreas das Finanças, dos Clientes, dos
Processos Internos e Crescimento. O escopo, integração, descrição dos objetivos
e das iniciativas desses quatro âmbitos constituem os alicerces do BALANCED
SCORECARD - BSC, que devem ser consolidados e efetivados ao pensamento
estratégico da organização. A figura 01, a seguir, demonstra como estas perspectivas
podem ser estruturadas:
Figura 01 – As
perspectivas do Balanced Scorecard. (Adaptado
de Kaplan e Norton,1997).
2.2 Âmbito Financeiro
É a visão dos
Gestores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade e o retorno financeiro
proporcionados pela estratégia. Mede e avalia os reais resultados que o negócio
promove e precisa para sua evolução e desenvolvimento, assim como para
satisfação dos stakeholders (em português, parte interessada ou interveniente). Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos
sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratégia da organização. No âmbito financeiro, as medidas
financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias determinadas,
implementadas e executadas pela empresa.
Em geral, esse
êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento
do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros
não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou
até mesmo na definição das estratégias.
Kaplan &
Norton (1997) identificaram três estágios do negócio: Estágio de rápido
crescimento: objetivos enfatizarão o crescimento das vendas, os novos mercados
e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e
distribuição, mantendo um nível adequado de gastos com desenvolvimento de
produtos e processos. Estágio de
sustentação: objetivos enfatizarão as medidas financeiras tradicionais, tais
como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta.
Estágio de colheita: ênfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento
deverá prover retorno em caixa certo e imediato.
2.3 Âmbito Do
Cliente
É o ponto de vista
do Cliente no que diz respeito a fonte externa de receitas, identificando os
segmentos de mercado pretendidos e os fatores críticos de sucesso da empresa.
Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma
exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se em torno de quatro
categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores
constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de
clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos
consumidores. Mudanças em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou
que permitam atingir os objetivos mais rapidamente têm valor para esse cliente.
Segundo Kaplan e
Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar
segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam
competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus
segmentos-alvo.
Eles propõem que a
perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave:
Participação de mercado – representação da proporção de vendas da unidade de
negócio no mercado em que atua determinada em termos de número de clientes,
capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Retenção de clientes:
acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do percentual de clientes
com os quais a unidade de negócio continua mantendo relações comerciais;
Captação de clientes: medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual
de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização; Satisfação dos
clientes: registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios
preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente:
medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente,
ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas
requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.
3 ANÁLISE DA FERRAMENTA BALANCED SCORECARD –
BSC: SMARTDRAW
SmartDraw é um Sistema
de Informação que permite criar organogramas,
diagramas
e fluxogramas,
calendários, diagramas de rede, cronogramas,
etc. É um concorrente direto e mais barato do que o Microsoft
Visio. Atualmente está na versão 7. Nas revistas de informática,
circulam por vezes versões mais antigas, mas freeware.
Mostra-se como uma excelente ferramenta de Balance Scorecard – BSC.
O Balance Scorecard - BSC é um modelo de gestão da estratégia que vem sendo amplamente implementado por médias e grandes empresas em todo o mundo. Gestores buscam com este modelo uma melhor forma de comunicar, implementar e gerenciar uma estratégia. No entanto, para que isso se realize de forma eficaz, a simples adoção do modelo em si parece ser insuficiente.
O Balance Scorecard - BSC é um modelo de gestão da estratégia que vem sendo amplamente implementado por médias e grandes empresas em todo o mundo. Gestores buscam com este modelo uma melhor forma de comunicar, implementar e gerenciar uma estratégia. No entanto, para que isso se realize de forma eficaz, a simples adoção do modelo em si parece ser insuficiente.
A ferramenta
SmartDraw processa as informações inseridas, resultando em Balance Scorecard -
BSC equilibrado, fornecendo subsídios para o gerenciamento dos indicadores da
organização.
Ao clicar em
comandos simples e SmartDraw constrói seu diagrama para você, automaticamente. Adicionar ou remover um elemento, e SmartDraw
realinha e organiza tudo automaticamente para oferecer ótimos resultados o
tempo todo.
O SmartDraw já vem
com os modelos que atendem as necessidades do gestor no que diz respeito aos indicadores.
A Interface é amigável, permitindo ao administrador fazer gráficos e tabelas de
modo rápido e efetivo. O programa tem modelos prontos de Balanced Scorecard –
BSC e ferramentas de marketing. SmartDraw
traduz o que você precisa para se comunicar facilmente de forma atraente, com
qualidade e visual profissionais em minutos, eliminando a necessidade de
elaboração de rascunhos manuais, usando um SmartTemplate e então use comandos
simples para adicionar formas e SmartDraw os coloca da maneira correta, com as
conexões adequadas.
A edição é intuitiva
e ágil de desenvolver. Para excluir uma forma, basta selecionar e excluir,
automaticamente o SmartDraw edita o restante de seu trabalho de modo a garantir
a harmonia de seu desenho. Para garantir o seu visual parece tão limpo quanto
possível, SmartDraw aplica-se um tema de design profissional automaticamente.
Você pode ainda mudar para um novo tema. SmartDraw traduz o que você precisa
para se comunicar facilmente de forma atraente, com qualidade e visual.
O uso da
ferramenta de Balance Scorecard SmartDraw promove o alinhamento da estratégia
em objetivos e ações concretas; dos indicadores chave com os objetivos
estratégicos a todos os níveis. Proporciona à gestão uma visão sistematizada
organizacionais; constitui um processo de avaliação e desempenho operacional;
facilita a comunicação dos objetivos e atualização da estratégia; permite
focalizar os colaboradores na sua consecução; suporta desenvolver uma cultura
de aprendizagem e melhoria continua; a atribuição de incentivos em função do
desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio. O
Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um
conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
A utilização da
ferramenta de Balance Scorecard - BSC SmartDraw tem levado a um sucesso menor
na implementação. Neste sentido, vale ressaltar que:
A proposta de
adoção do Balance Scorecard - BSC, dissociada de uma ação de mudança
comportamental mais profunda, principalmente com os gestores, não foi
suficiente para atingir os objetivos traçados.
A implementação do
BSC não solucionou o problema da pouca ênfase em planejamento de longo prazo e
não conseguiu o engajamento de todos para colocá-lo em prática. Aparentemente,
para se promover às mudanças de comportamento desejadas, as intervenções de Desenvolvimento
Organizacional (DO) mostram-se extremamente apropriadas.
Mudanças em
atitudes e habilidades de indivíduos e grupos, tais como: incremento em iniciativa;
capacidade de planejamento; controle; comunicação eficaz; entre outras, todas
elas necessárias para se atingir os objetivos traçados em uma organização orientada
à estratégia, podem ser obtidas por meio de atividades de educação e treinamento
comportamentais.
A ausência de planejamento
da mudança comportamental fez com que a própria implementação do modelo técnico
fosse comprometida, uma vez que muitos executivos não perceberam o valor que
ele possuía e a necessidade de sua implementação.
A mudança de
comportamento, sem uma ferramenta que suporte a nova forma de gestão, talvez
também não fosse suficiente. Provavelmente ações de mudança técnicas e comportamentais
em paralelo fossem o ideal. Estas suposições não encerram o assunto.
No entanto, fica
evidente o paralelo que pode ser traçado entre a implementação de um novo
modelo de gestão como o Balanced Scorecard e as práticas de Desenvolvimento
Organizacional (DO), pois é fundamental para seu sucesso que a cultura
organizacional esteja presente na utilização da ferramenta Balanced Scorecard –
BSC.
4 CONSIDERAÇÕES
FINAIS
A pesquisa se deu
de forma a esclarecer os impactos do BSC
- Balanced Scorecard, um Instrumento para Tomada de Decisão dentro da
organização, visando à definição de metas e a medição dos resultados atingidos
em áreas críticas da execução das estratégias e análise da ferramenta de
Balanced
Scorecard – BSC: SmartDraw, apresentando
uma ordenação de conceitos e idéias de modo lógico, conciso e inteligente. Sua
aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas
financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da
estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento
organizacional. Todavia, não pode ser considerado única alternativa para todos
os males do Planejamento Estratégico e da Gestão Estratégica. É
fundamental para seu sucesso que a cultura organizacional esteja presente na
utilização da ferramenta Balanced Scorecard – BSC: SmartDraw.
Segundo Kaplan
& Norton (1997) o alinhamento do BSC com a estratégia empresarial inicia-se
com a definição da missão e dos objetivos estratégicos do negócio em cada uma
das quatro perspectivas. Na seqüência realiza-se uma análise dos fatores
críticos de sucesso para o atingimento dos objetivos estratégicos e selecionam-se
indicadores de desempenho para obter-se o feedback da implantação e sucesso da
estratégia.
O presente
trabalho analisou que o aprendizado, desenvolvimento e o crescimento da empresa
vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos
organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das outras
perspectivas, representa o maior interesse do Gestor. Identifica também as
capacidades de que a empresa deve dispor para atingir os processos internos
capazes de criar e agregar valor para os stakeholders. Como indicadores
importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos clientes internos
(colaboradores), rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário,
capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com
sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas são
interligadas, em relações de causa e efeito e fazem parte da estratégia da
empresa.
Portanto, o
Balanced Scorecard - BSC visa solucionar o problema de comunicação do planejamento
empresa como um todo, utilizando uma visão holística de gestão em beneficio do
seu planejamento estratégico. É o planejamento em ação, pois usa práticas de
gerenciamento efetivo, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas
exigências da administração nos atuais cenários econômicos em constantes
mutações, como um instrumento de maior importância à construção de uma
estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência
compatível com a nova era da informação e gestão do conhecimento.
O BSC, de acordo
com Campos (2001), não traz qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos,
chamando a atenção para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos,
mostrando a vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente
articulados. Demonstra, portanto, como os conhecimentos estabelecidos podem ser
aplicados nos tempos atuais, se valendo de técnicas modernas de administração,
para atender às exigências impostas pelo ambiente
globalizado, por conseguinte, aumenta a compreensão da estratégia para
colocar em operação os objetivos da empresa em prática. Logo, o BSC deve fazer
parte das ferramentas utilizadas pelos gestores para gerirem de maneira efetiva
as empresas e construírem organizações de sucesso.
Portanto diante das observações efetivadas na
pesquisa e das considerações expostas no presente estudo, conclui-se que o uso
da ferramenta de Balance Scorecard: SmartDraw firmada como um novo método de
gestão estratégico no qual produz uma real compreensão de como a decisão do
gestor pode impactar em toda a estratégia da empresa, nos indicadores de
desempenho qualificados e nos planos de ação, todavia o SmartDraw apesar de ser
um gerenciador de estratégia, ele vai depender das características de
competitividade e efetividade decorrentes da capacidade de concepção, análise e
conhecimento de seus gestores.
Vislumbra-se, no futuro, a implementação da
ferramenta SmartDraw em uma empresa e, com a sua utilização, realizar o
Gerenciamento pelas Diretrizes na implementação de estratégias que podem
ser uma forma de transformá-las em realidade, pois quando a organização envolve
seus gerentes em todos os níveis, comprometendo a encontrar uma forma de
colocar em prática ações que traduzam na realização do objetivo almejado, vai
chegando mais próxima de sua realização. SmartDraw é uma ferramenta
facilitadora, centralizadora das implicações das decisões de negócios. Porém
seu bom desempenho vai decorrer de quem está usando ou de como será utilizado.
BIBLIOGRAFIA
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JAMES, A. O’Brien. Sistemas de Informação, e as Decisões Gerenciais na Era da Internet.
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PORTER, MICHAEL E. A Vantagem Competitiva das Nações, Campus,
Rio Janeiro, Campus, 1989.
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STAIR,
Ralph M.. Princípios de Sistemas de
Informação: Uma Abordagem Gerencial. 2ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
(658.4038011 C88p 1998).
Article on BSC - Balanced Scorecard, written by Fernando Augusto Almeida Neves
Balanced Scorecard - BSC: Tools for Decision Making
FERNANDO AUGUSTO ALMEIDA NEVES [1]
CARLOS AUGUSTO Chagas PALMA [2]
FERNANDO AUGUSTO ALMEIDA NEVES [1]
CARLOS AUGUSTO Chagas PALMA [2]
FRB - Faculdade Ruy Barbosa
DeVry Group - Brazil
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Summary
Modern techniques of management model are sought by organizations to tackle the current global environment of hyper-competitiveness and high competition, this paper presents the BSC - Balanced Scorecard, an Instrument for Decision that begins in the vision of the company, from which defines the critical success factors, performance indicators and allows setting goals and measuring results achieved in critical areas of implementation strategies. Therefore, the Balanced Scorecard is a performance management model, derived from the vision and strategy, reflecting the most relevant aspects of the business and its Management. This article aims to analyze the impacts of the implementation of the BSC from the perspective of managers, for both held one exploratory-descriptive research and analysis tool SmartDraw through a bibliographical study, and concluded that the implementation of the BSC leads to management changes that positively as an Instrument for Decision Making.
Keywords: Globalization. Balanced Scorecard.
Performance. Management Strategy.
Abstract
Modern techniques of management model are sought by organizations to address the current global environment of hyper-competitiveness and high competition, this paper presents the BSC - Balanced Scorecard, a tool for decision making que begins in the company's vision, from Which defines the critical success factors, performance indicators and Allows the setting of goals and measuring results Achieved in critical areas of implementation strategies. Therefore, the Balanced Scorecard is a performance management model, derived from the vision and strategy, reflecting the most relevant aspects of Their business and strategic management. AIMS this article to analyze the impacts of Implementing the BSC from the perspective of managers, so the search was Performed Both exploratory and descriptive analysis of SmartDraw tool, through a bibliographic study Concluded que and the implemetation of the BSC leads to management changes positively the que a Tool for Decision Making.
Keywords: Globalization. Balanced Scorecard. Performance. Management Strategy.
-------------------------------------------------- ------------------------------[1] Graduate "Lato Sensu" Software Engineering, Faculty of Ruy Barbosa. E-mail: fernandonev@hotmail.com. Student.
[2] Masters in Interdisciplinary Computational Modeling, FVC - CEPEV. Advisor.
1 INTRODUCTION
Today the business excellence quality is required continuously, the great challenge of the administrator is to maintain a management information system that provides information consistent, certain and timely to make good decisions in the environment in which it lies. In this context, the BSC is seen as an organizational tool that can be used to manage important processes as setting individual and team goals, compensation, resource allocation, planning and budgeting, strategic feedback and learning.
The Balanced Scorecard - BSC balances the financial and non-financial dimensions of a business allowing you to monitor the organization with the vision of balancing financial, operational and long-term vision of providing managers with a tool they need for competitive success, striving for a vision systemic. Previously successful companies was determined by how availed themselves of the benefits of its accounts. During this period, financial control systems were developed in order to facilitate, control and monitor the efficient allocation of financial and physical capital.
In recent decades it has become obsolete much of the fundamental assumptions of the management of a company.
The BSC - Balanced Scorecard consists of translation and monitoring of Strategic Management with nature, considering the interaction of non-financial assets of the company, such as processes, innovative products and services, training and motivation of Human Capital and Information Systems, in order to maximize the company's financial results.
Kaplan & Norton (1997) point out that companies in the Information Age are based on a new set of operating assumptions: functional processes; connection with customers and suppliers, customer segmentation, global, innovation and knowledge workers.
Kaplan and Norton have created a new model of performance measurement, in the opinion of the authors, models of performance appraisal, hitherto existing, relied a lot on accounting and financial indicators.
It can be observed that the process of management financial reports shall be found inadequate, it is connected to an accounting model developed centuries ago to an environment of single transactions between independent entities.
At this juncture it is common organizational preparation of a strategic plan, the major challenge today for the manager is to manage information correct and proper order to take the most appropriate decisions for business development.
Thus, this article aims to analyze the effects of the implementation of the BSC from the perspective of managers, for both held one exploratory-descriptive research and analysis tool SmartDraw, through a bibliographic study of the implementation of BSC which carrie in managerial changes that positively as an Instrument for Decision Making.2 SCENARIO OF BALANCED SCORECARD - BSC
In the 90s, the United States measured the performance of organizations, since existing methods for evaluation of organizational performance were supported in accounting and financial indicators and were becoming obsolete.
Academics and executives researched and developed a new model that considers the goals in short and long term, financial and non-financial performance indicators and prospects endogenous and exogenous business performance. This synthesis was performed by Robert S. Kaplan, a professor at Harvard Business School, and David P.
Norton, president of Renaissance Solutions, in 1992, in the article The Balanced Scorecard - Measures que drive performance (Balanced scorecard - measures that drive performance) published in the prestigious Harvard Business Review.
With this publication began a new form of evaluation indicators, as shown the disadvantages of using only financial measures for judging organizational performance, encouraging businesses to measure also factors such as quality and customer satisfaction.
What the authors call "Balanced Scorecard - BSC" has been used in the United States as an appropriate tool to measure the performance of companies, making it the mark of an organization with an excellent management.
Managers of successful companies claim that the Balanced Scorecard is the foundation on which it bases its business management system.
According to Porter (1989), the sectors varied according to five "competitive forces" and the basic understanding of these forces was essential to develop strategy and ensure an advantage. Porter argued that, although the best strategy for any given company depended on your specific circumstances, at the broadest level a company can only take three defensible positions that allow you to deal successfully with the five competitive forces, to ensure a higher return on investment for shareholders and have outperformed their competitors in the long run.
Said Porter (1989), the analysis of the sources of competitive advantage had to occur not at the level of the company as a whole, but at the level of different activities that a company performs to design, produce, market, deliver and support its product. In short, in all companies there would be a chain of activities that create value for their customers, and only through careful analysis of this "value chain" is that the company could find sources of sustainable competitive advantage.
2.1 Overview of the Balanced Scorecard - BSC
The strategic objectives of an organization are achieved when the manager is able to propagate a common sight in the company as a whole and promote relevant actions to achieve success and business success.
The Balanced Scorecard - BSC integrates the actions Strategic, Operational and Organizational establishing a structured process for the creation of appropriate and objective in all sectors, providing synergy among groups of actions and ensuring alignment across the enterprise.
The Balanced Scorecard - BSC measures future prospects taking advantage of performance indicators, guided strategically in the areas of Finance, Customer, Internal Process and Growth. The scope, integration, description of the objectives and initiatives of these four areas are the foundation of the Balanced Scorecard - BSC, which should be consolidated and made effective the strategic thinking of the organization. Figure 01, below, demonstrates how these perspectives can be structured:
2.2 Scope Financial
It is the vision of managers over shareholders. Evaluates the profitability and financial returns provided by the strategy. Measures and evaluates the actual results that the business needs to promote and its evolution and development, as well as satisfaction of stakeholders (in Portuguese, interested party or intervener).
Among the financial indicators that can be considered, included returns on investment, economic value added, profitability, revenue growth, cost reduction and other financially driven goals that are aligned with the organization's strategy.
On the financial front, the financial measures indicate whether the company is succeeding with certain strategies, implemented and enforced by the company.
In general, this success is measured by its profitability, its growth and the increase in shareholder value (shareholder value). If financial indicators do not show the expected, there can be problems in the execution, implementation or even in defining strategies.
Kaplan & Norton (1997) identified three stages of business: Stage of rapid growth: objectives emphasize sales growth, new markets and new customers, new products and new channels of marketing, sales and distribution, while maintaining an appropriate level of spending with development of products and processes. Stage support: objectives emphasize traditional financial measures such as return on invested capital, operating income and gross margin. Harvest stage: emphasis on cash flow. Any investment should provide for certain cash and return immediately.
2.3 Scope Of The Customer
It is the view of the client with respect to an external source of revenues, identifying market segments expected and critical success factors of the company. Identifies the factors that are important in the design of customers is a requirement of the BSC, and these concern lies around four categories: time, quality, performance and service. In terms of the indicators included market share, customer acquisition, customer retention, customer profitability and satisfaction of consumers. Changes in processes that help reduce costs of customers or that achieve their goals more quickly have value for that customer.
According to Kaplan and Norton (1997), the customer perspective allows executives to identify customer segments and markets in which the business units can compete, as well as defining the performance measures of the units in their target segments.
They propose that the customer perspective is mounted targeting the following key points: Market share - representing the proportion of sales of the business unit in the market in which it operates determined in terms of number of customers, capital invested, sold or installed; Customer Retention: monitoring, in absolute or relative, the percentage of customers with whom the business unit continues to maintain trade relations; Capture customers: measurement in absolute or relative terms, the percentage of new customers or new business gains the organization; Customer Satisfaction: record level of customer satisfaction in relation to established criteria of performance or value. Customer profitability: measuring the company's profitability in the business or in business with a customer or a market segment, after raising the specific expenditure required to meet this customer or that market.
3 ANALYSIS TOOL Balanced Scorecard - BSC: SMARTDRAW
SmartDraw is an information system that allows you to create charts, diagrams and flow charts, calendars, network diagrams, timelines, etc.. It is a direct competitor and cheaper than Microsoft Visio. Is currently in version 7. In computer magazines circulate sometimes older versions, but freeware. Shows up as an excellent tool Balance Scorecard - BSC.
The Balanced Scorecard - BSC is a management strategy that has been widely implemented by medium and large companies worldwide. Managers seek with this model a better way to communicate, implement and manage a strategy. However, for this to happen effectively, the simple adoption of the model itself seems to be insufficient.
SmartDraw tool processes the information entered, resulting in Balance Scorecard - BSC balanced, providing subsidies for the management of the indicators of the organization.
By clicking simple commands and SmartDraw builds your diagram for you, automatically. Add or remove an element, and SmartDraw automatically aligns and arranges everything for great results every time.
SmartDraw comes with models that meet the needs of the manager in relation to the indicators. The interface is user friendly, allowing the administrator to make graphs and charts quickly and effectively. The program has templates ready Balanced Scorecard - BSC and marketing tools. SmartDraw translates whatever you need to communicate easily in an attractive manner, with quality and professional look in minutes, eliminating the need for manual preparation of drafts, using a SmartTemplate then use simple commands to add shapes and SmartDraw places them in the right way, with the appropriate connections.
Editing is intuitive and quick to develop. To delete a form, just select and delete, SmartDraw automatically edits the rest of their work to ensure the harmony of its design. To ensure your visual looks as clean as possible, SmartDraw applies a topic of professional design automatically. You can also switch to a new theme. SmartDraw translates whatever you need to communicate easily in an attractive manner, with quality and look.
Using the Balanced Scorecard tool SmartDraw promotes alignment of strategy into objectives and measures; core indicators with strategic goals at all levels. Provides management with systematic organizational vision, is a process of evaluation and operational performance; facilitates communication objectives and strategy update; allows employees to focus on their achievement; supports developing a culture of learning and continuous improvement; giving incentives in individual achievement and contribution to business results. The Balanced Scorecard helps reduce the amount of information used to a minimum set of indicators vital and critical.
The use of the tool Balance Scorecard - BSC SmartDraw has led to a minor success in implementation. In this regard, it is noteworthy that:
The proposed adoption of the Balanced Scorecard - BSC, dissociated from an action of deeper behavioral change, especially with the managers, was not sufficient to achieve the objectives.
The implementation of the BSC has not solved the problem of too little emphasis on long-term planning and failed engagement of all to put it into practice. Apparently, to promote the desired changes in behavior, interventions Organizational Development (OD) tend to be extremely appropriate.
Changes in attitudes and skills of individuals and groups, such as increased initiative, capacity planning, control, effective communication, among others, all of which are necessary to achieve the objectives outlined in an organization-oriented strategy, can be obtained through education activities and behavioral training.
The lack of planning behavioral change caused the technical implementation of the model itself was compromised, since many managers do not realize the value he possessed and the need for its implementation.
Behavior change without a tool that supports the new management, perhaps not enough. Probably change actions and behavioral techniques in parallel were ideal. These assumptions do not dismiss the subject.
However, it is evident that the parallel can be drawn between the implementation of a new management model as the Balanced Scorecard and practices of Organizational Development (OD), it is critical to your success that organizational culture is present in the use of the tool Balanced Scorecard - BSC.
4 FINAL
The research was to clarify the impact of the BSC - Balanced Scorecard, an Instrument for Decision Making within the organization in order to set targets and measure results achieved in critical areas of implementation of strategies and analysis tool Balanced Scorecard - BSC: SmartDraw, presenting a sort of concepts and ideas in a logical, concise and intelligent. Its application involves a number of benefits such as integration of financial and non-financial, communication and feedback strategy, link strategy to budgeting and planning, ensuring focus and organizational alignment. However, it can not be considered the only alternative for all the ills of Strategic Planning and Strategic Management. It is critical to your success that organizational culture is present in the use of the tool Balanced Scorecard - BSC: SmartDraw.
According to Kaplan & Norton (1997) BSC alignment with business strategy starts with the definition of the mission and strategic objectives of the business in each of the four perspectives.
Subsequently we make an analysis of the critical success factors for the achievement of strategic objectives and are selected performance indicators to obtain feedback from the implementation and success of the strategy.
This study analyzed the learning, development and growth of the company come from three main sources: people, systems and organizational procedures. It is the basis for achieving the objectives of other perspectives, the most interest is the Manager. It also identifies the capabilities that the company must have to achieve internal processes able to create and deliver value to stakeholders. How important indicators can be considered: satisfaction of internal customers (employees), employee turnover, profit per employee, training and employee training and employee ownership with suggestions to reduce costs or increase revenue. These perspectives are intertwined in relationships of cause and effect and are part of the company strategy.
Therefore, the Balanced Scorecard - BSC aims to solve the problem of communication planning company as a whole, using a holistic management for the benefit of its strategic planning. It is planning in action, because it uses effective management practices, revealing itself as a tool to meet the new requirements management in current economic scenarios in constant change, as an instrument of greater importance to the construction of a structure of strategic indicators that has breadth and consistency compatible with the new era of information and knowledge management.
The BSC, according to Fields (2001), does not bring any new concept, but rethinks old themes, drawing attention to points that were overlooked or misunderstood, showing the linkage between vital points that were not clearly articulated. Thus shows how the established knowledge can be applied in modern times, taking advantage of modern techniques of management, to meet the requirements imposed by the globalized environment, thus increasing understanding of the strategy to put into operation the company goals into practice . Thus, the BSC should be part of the tools used by managers to effectively manage businesses and build successful organizations.
Therefore the effect of observations on research and the considerations in the present study, it is concluded that the use of the Balanced Scorecard tool: SmartDraw signed as a new method of strategic management in which produces a real understanding of how the manager's decision may impact throughout the company's strategy, performance indicators and qualified plans of action, however SmartDraw despite being a manager strategy, it will depend on the characteristics of competitiveness and effectiveness resulting from the ability to design, analysis and knowledge of its managers .
It is expected in the future, the implementation of SmartDraw tool in a company and with its use, perform the Management Guidelines for the implementation of strategies that can be a way to turn them into reality, because when the organization involves its managers at all levels, committed to finding a way to put into practice actions that translate in achieving the desired objective will coming closer to realization. SmartDraw is a facilitating tool centralizing implications of business decisions. But its good performance will take place on who is using or how it will be used.
BIBLIOGRAPHY
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Laudon, Kenneth C., Laudon, Jane Price. Management Information Systems. 3.ed. Sao Paulo: LTC, 2001. (658.4038011 L372g 2001).
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PORTER, MICHAEL E. Competitive Advantage, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
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