SENAI Cimatec:
Mestrado Profissional em Gestão e Tecnologia Industrial
Disciplina: Sistemas
Produtivos Industriais
Professor: Dr. Francisco
Uchoa Passos
Alunos: Fernando Neves e
Leila Bastos
FACULDADE DE
TECNOLOGIA SENAI CIMATEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM TECNOLOGIA
INDUSTRIAL
FERNANDO AUGUSTO ALMEIDA NEVES
LEILA VITA BASTOS
GO FURTHER
FORD MOTOR COMPANY DO BRASIL
2013
SUMÁRIO
1 - Apresentação
2 - Descrição da Empresa
3 - Visão Estratégica do Sistema Produtivo da Empresa
3.1 O “pacote de valor” fornecido
pela empresa
3.2 O modelo “input > processo
> output aplicado ao sistema produtivo da empresa
3.3 Estratégia de produção da
empresa a partir da matriz “Importância para o cliente x Desempenho do
concorrente”
3.3 Os Indicadores de Desempenho da
empresa medidos pelo modelo do Balanced Scorecard (BSC)
4 - Descrição do Empreendimento
4.1 O projeto do produto
4.2 Considerações sobre a tecnologia do produto e a
tecnologia do processo produtivo
4.6 O arranjo físico
5 - A Operação do Sistema Produtivo
5.1 Previsões de demanda
5.2 Planejamento Agregado da produção
5.4 O MRP (Manufacturing
Resources Planning)
5.5 O fornecimento just in time e a produção
enxuta
5.6 Controles de variabilidade de processos
6 - INOVAÇÕES E MELHORIAS DO SISTEMA PRODUTIVO
6.1 As ferramentas da Qualidade Total aplicadas à empresa
6.3 Reduções de impactos ambientais
7 - Considerações Finais
Referências
1. APRESENTAÇÃO
As condições de qualidade,
produtividade e competitividade no mercado interno e externo em relação aos
Sistemas Produtivos Industriais, bem como o ajustamento às necessidades dos
consumidores se constituem nos principais fatores pela modernização dos
serviços, de um modo geral. Neste cenário competitivo, os gestores buscam
encontrar métodos, técnicas, sistemas e novas filosofias de gerenciamento
empresarial que permitam às organizações alcançarem melhores níveis de
desempenho, sobretudo, no que diz respeito à qualidade, custo e flexibilidade.
Atualmente no cenário de mercado
em que as empresas convivem, a busca pelo diferencial competitivo, social e
ambiental, tem levado à procura de soluções inovadoras no seu segmento de
mercado. A Ford Motor Company do Brasil decidiu partir para o projeto arrojado
com a construção do complexo Industrial Ford Nordeste em Camaçari na Bahia, que
é um Condomínio Industrial.
As organizações buscam
aperfeiçoar seus sistemas de gestão, através da incorporação de tecnologias
avançadas de produção e a reconstrução de seus sistemas de gestão e controle
operacionais. Estas são algumas das razões pelas quais o sistema Just In Time,
tem sido objeto de especial atenção no mundo ocidental, graças ao sucesso
obtido inicialmente no seu país de origem, o Japão, e atualmente, utilizado em
empresas de todo o mundo. O Just In Time tem indicado seu potencial de
benefícios, quando aplicado como um processo de melhoria contínua, através do
envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento das demandas,
simplicidade nos processos e eliminação de todo tipo de atividades
desnecessárias. (ANFAVEA, 2013).
A Ford, baseada em seu
posicionamento de ser percebida como uma organização que se renova a cada dia,
precisava também renovar e reforçar sua presença no mercado. O meio já é parte
essencial das estratégias de comunicação de todas as montadoras, e a companhia
queria falar com esse púbico de uma maneira mais criativa e inteligente,
destacando seus lançamentos, produtos e serviços. Assim, para manter e aumentar
a venda de veículos a montadora procura colocar nas sua revendedoras o que o
consumidor quer: um carro bonito, confortável, durável, prático, ágil e,
principalmente, barato. Isso não é mais segredo para ninguém e vale para
modelos de todos os patamares de preço. A competição tem como objetivo fazer
mais com menos. Ela concentra-se no mercado dos populares, os carros de motor
1.0. Esses modelos são hoje os propulsores da indústria automotiva brasileira.
De cada dez veículos vendidos no Brasil, sete são 1.0. O investimento em
Camaçari tornou-se imprescindível para atingir o objetivo de crescimento a que
a Ford se propôs. Prova disso é que, entre 1996 e 2001, a indústria
automobilística investiu 20 bilhões de dólares no Brasil. A produtividade deu
um salto nos últimos vinte anos. A robotização da indústria já chega a 50% nas
fábricas mais modernas do Brasil. Um operário produz mais de 100 automóveis por
ano, contra uma média de quinze na década de 80. A logística evoluiu a tal
ponto que as indústrias de autopeças, que antes ficavam concentradas em poucos Estados ,
hoje viajam com as montadoras para onde elas fixam endereço. Na fábrica de
Camaçari, por exemplo, 33 fornecedores acompanharam a Ford no projeto. Juntos,
reduziram o tempo de produção de um carro de uma semana para um dia. Os
consumidores também ganharam com o aumento de produtividade. Além do preço mais
baixo, a qualidade e a durabilidade do veículo cresceram muito. "Nos anos
80 um carro era projetado para durar até três anos sem dar problemas maiores ao
motorista. Hoje, o prazo de validade subiu para dez anos", diz Luc de
Ferran, o vice-presidente da Ford no Brasil.
2. DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
O Novo Complexo Industrial da
Ford em Camaçari, na Bahia, foi a primeira indústria automobilística instalada
no Nordeste. Inaugurado em 12 de outubro de 2001, a unidade da Ford na
Bahia foi o principal empreendimento industrial que a empresa realizou no mundo
no início do século XXI, chegando à aproximadamente 1,9 bilhões, com capacidade
instalada de produção anual de 250 mil veículos. A tecnologia de última geração
é uma das fortes características deste empreendimento, que funciona como um
gigantesco condomínio industrial, com fornecedores integrados na cadeia de
produção, dentro de uma logística unificada. A chegada da Ford promoveu a
modernização e melhoria da qualidade de vida da região, tendo a preservação ambiental
como integrante da sua política. Segundo o presidente da Ford Motor Company
Brasil, Antonio Maciel Neto, “o Complexo Industrial da Ford em Camaçari,
significa uma nova página na história da Ford no País e representa não só uma
demonstração de confiança no crescimento do Brasil e do Estado da Bahia, mas,
também, de modelo e inovação tecnológica da Ford, na medida em que nele foi
utilizada a melhor experiência mundial da empresa sobre conceitos, métodos e os
processos mais avançados de produção”.
A nova fábrica possui organização
e sistema de produção enxutos, sem estoque, com 30 fornecedores, sendo
26 instalados diretamente dentro de sua área industrial e mais 04 outros
em um parque industrial anexo, gera mais de 8 mil empregos diretos, além de 80
mil postos de trabalho indiretos. Além disso, foi construído um Centro
Tecnológico Automotivo que atua em complemento ao Programa de Qualificação
Profissional para a indústria automobilística, dentro do Conjunto Industrial
implantado no município de Camaçari. A unidade conta com um modelo de produção
inovador, chamado montagem modular seqüenciada, aplicado pela primeira vez
dentro da Ford Mundial. Seu principal diferencial é a participação de
fornecedores diretamente na linha de montagem e no processo de produção e não
apenas no fornecimento dos componentes do veículo, compartilhando das instalações
e das responsabilidades.
Com mais de 512 robôs e sistemas
eletromecânicos de automação, que atuam em áreas críticas em termos de
segurança e qualidade, o processo de estamparia é totalmente automatizado,
maximizando a segurança e reduzindo a praticamente zero os riscos de acidentes
de trabalho. Já no setor de montagem da carroceria, sistemas automáticos também
controlam mais da metade das operações, incluindo a armação, solda e
conferência de geometrias. A pintura, devido à complexidade e sofisticação de
seus equipamentos, é uma instalação modelo em termos mundiais. Ela foi a
primeira, entre todas as fábricas da Ford no mundo, a empregar o sistema Eco-M,
com turbinas de alta rotação e quatro robôs que executam a pintura automática
da parte externa das carrocerias, com distribuição homogênea e sem desperdício
de tinta, que é produzida à base de água, reduzindo as emissões evaporativas.
Tudo isto produz resultados
sensíveis na atividade econômica da região, que também foi beneficiada com a
melhoria da infraestrutura nas áreas de transporte, educação, saúde e
comunicação.
É desse grande empreendimento que
saíram os produtos do Projeto Amazon – Fiesta Hatch, Fiesta Sedan e EcoSport. Após
quase 08 anos de planta na Bahia, em janeiro de 2009, a Ford comemorou a
produção do Ecosport de número 500.000, um marco que refletiu o sucesso do
veículo, líder da categoria de utilitários esportivos desde o seu lançamento,
que além de obter recordes em vendas em vários mercados, conquistou diversos
prêmios.
3. VISÃO ESTRATÉGICA DO SISTEMA PRODUTIVO DA EMPRESA
É fundamental formular e estruturar
uma adequada estratégia de operação para identificar as medidas de desempenho
de uma operação produtiva; a eficácia e a eficiência de uma operação; os
objetivos gerais de desempenho estratégico do sistema produtivo e sua
contribuição para o negócio. A avaliação
da Matriz Importância X Desempenho é uma ferramenta que pode ser utilizada
para direcionar as ações de melhoria com foco nos clientes externos e também
nos internos, pois permite traçar o panorama de uma empresa ou processo em
relação aos seus concorrentes. As partes interessadas têm expectativas e
necessidades a serem atendidas por empresas que em geral apresentam diferentes
níveis de desempenho. As empresas precisam monitorar a satisfação dos clientes
e melhorar continuamente.
Dentro da nova realidade
competitiva mundial, que se apresenta, com sua intensa competição entre todos
os segmentos, uma empresa que queira progredir ou mesmo continuar a viver, deve
buscar a informação e o conhecimento contemporâneo da indústria e das forças
competitivas que a regem, e em contrapartida, organizar uma estratégia
competitiva que primeiramente tenha foco na produção, pois o potencial da
produção como arma competitiva e o conceito de administração da produção como
um ativo estratégico não podem mais ser descuidados pelos gestores
empresariais. (PORTER, 2001).
3.1 O “pacote de valor” fornecido pela empresa
A montadora Ford, possui em sua
estrutura um projeto de relacionamento com o cliente em todos os seus
departamentos, definindo um intuito de mudar a cultura interna da organização,
colocando o cliente como peça central, sendo a mesma política adotada aos seus distribuidores,
com a meta de viabilizar e atender as etapas dos processos na venda de um
veículo ou uma prestação de serviços (pós-venda). Assim, a Ford não somente
realiza pesquisa para obter informações sobre os desejos e demandas dos
clientes perante a estrutura física dos veículo, assim como para o atendimento
nas revendedoras, pós-venda, entre outros, completando todo o ciclo.
De acordo com Gordon (1999), o
relacionamento deve ser considerado um processo dividido em vários
sub-processos, que são estabelecidos para compreender, melhor, as expectativas
dos clientes, desenvolvendo uma cultura de eliminação de desperdício e
aplicando técnicas de relacionamentos eficazes com os clientes, assim tendo uma
importante vantagem competitiva no mercado.
O estudo dos processos de
atendimento ao cliente do distribuidor Ford será um meio de analisar
criticamente as possíveis melhorias no que tange à qualidade de atendimento ao
cliente, bem como as melhores práticas de processos e controles de qualidade
seja na produção ou no atendimento.
Segundo Porter (2001), a estratégia
de uma empresa, que queira oferecer um preço melhor no mercado, começa com um
bom produto, que deve ter qualidade aceitável e características que supram as
necessidades básicas do cliente/consumidor. O competidor que busca a liderança
em custo deve, essencialmente, oferecer um bom produto básico, isto é, com bons
valores de uso e estima, para se pôr em posição privilegiada e criar um espaço
no mercado para oferecer o melhor preço. Ao conseguir isso, o líder em custo
estará conseguindo uma margem maior de lucro no mercado, fixando um preço
mínimo.
Desta forma, embora a Ford seja uma
montadora de veículos, a atividade dela não se restringe a apenas vendê-los,
mas incorporar a este uma série de serviços como:
1. Revisão
de Veículos: Atendimento com hora marcada, de acordo com o horário de
preferência do cliente; avaliação do carro por um consultor técnico na presença
do cliente; Detalhamento dos serviços necessários e orçamento completo antes do
início do serviço; e garante o trabalho finalizado no prazo acordado; disponibilidade
de sala de espera confortável enquanto aguarda o atendimento ou serviço;
2. Plano
de revisão com preço fixo: realiza a verificação de mais de 60 itens;
3. Revisão
com Desconto Progressivo: além de o preço do serviço ser tabelado, a Ford
oferece desconto pela fidelidade dos clientes a partir da 3º revisão;
4. Assistência
24 horas: o Ford Assistance é um exclusivo serviço de assistência 24 horas
dentro do território nacional e países do Mercosul, incluindo remoção gratuita
para o veículo que apresentar pane mecânica, elétrica ou colisão. O Ford
Assistance começa no momento da aquisição do produto;
5. Informações
úteis: mantém no seu site informações e dicas para deixar o veículo Ford sempre
novo, além de esclarecimentos e cuidados necessários para manter o desempenho
do carro excelente;
6. Peças
Genuínas: Ao fazer a revisão ou manutenção do seu veículo em um dos
Distribuidores Ford o cliente tem ao seu dispor peças genuínas de qualidade,
ofertas de preços, 1 ano de garantia e profissionais treinados e qualificados
para uma instalação seguro e de qualidade;
7. Garantia
estendida: A Ford é a primeira montadora brasileira a oferecer a garantia
estendida exatamente como a garantia de fábrica. Todos os clientes Ford das
linhas de automóveis, picapes e utilitários podem estender a garantia completa
de seu veículo ou apenas do motor e câmbio, por 12 ou 24 meses sem limite de
quilometragem. A Garantia Estendida Ford pode ser contratada até dois
meses antes do término da garantia original de fábrica. E não é perdida caso
você decida vender o veículo. Para garantir todos os benefícios, o cliente tem
que fazer as revisões básicas na Rede Ford, a cada 10.000km ou prazo de seis
meses. Outras vantagens são o preço acessível, a ausência de franquia e a
Assistência 24 horas Gratuita;
8. Serviços
Financeiros: Ford Credit, Seguros Ford, Consórcio Nacional Ford, Cartão Ford
Itaucard.
Estes são alguns dos exemplos de serviços que compõem o “pacote de valor” da Ford, demonstrando que a sua filosofia é a conquista e fidelização de clientes por meio da qualidade dos serviços e produtos oferecidos. Esta filosofia é ratificada por meio da Política de Qualidade, Missão e Visão, conforme descritas a seguir:
Política de Qualidade Ford
“Atingir continuamente resultados consistentemente melhores em termos
de Satisfação do Consumidor com nossos produtos e serviços. Processos e
pessoas têm sido e sempre serão a chave para conseguirmos estes resultados.”
Missão Ford:
“Somos
uma família global e diversificada, com um legado histórico do qual nos orgulhamos
e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e serviços
excepcionais, que melhorem a vida das pessoas.”.
Visão Ford:
“Ser a empresa líder mundial na
avaliação do consumidor em produtos e serviços automotivos.”
3.2
O modelo “input > processo >
output aplicado ao sistema produtivo de um modelo Ford
Um modelo de transformação do Sistema Produtivo
Industrial é composto por input, processo de transformação e output. Os inputs
são os recursos de entrada geralmente classificados em recursos a serem
transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem transformados
são materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformação são
compostos por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários
(pessoas que operam as instalações).
A produção é o resultado de três elementos que
formam o processo produtivo, esses três elementos são a entrada (input) o
processo (formado por pessoas, equipamentos -
transforma o input em output) e a saída (output) que é o resultado da
transformação da entrada através do processo.
Segundo Slack (2009) simplifica o conceito de
administração da produção dizendo que se “trata da maneira pela qual as
organizações produzem bens e serviços”. Em uma organização, a área de Administração
da Produção é responsável por desenvolver produtos ou serviços a partir de
insumos (materiais, informações, consumidores) através de um sistema lógico
criado racionalmente para realizar essa transformação.
O Processo é ambiente de transformação dos inputs
dividido em duas partes: Instalações e Funcionários. Instalações são todo o
complexo necessário para o funcionamento da empresa é o terreno, prédio, máquinas.
Funcionários consistem na parte humana, são as pessoas que participam de toda a
cadeia necessária para o bom funcionamento do processo produtivo. No final do
processo de transformação dos inputs são criados os bens ou serviços (output).
Esses produtos serão comercializados pela empresa para garantir sua
sustentabilidade e crescimento, logo é o Resultado do processo operacional sob
os inputs.
A Ford é uma indústria de montagem de veículos,
assim, os inputs são os produtos e serviços oferecidos pelos sistemistas e os
serviços executados pelos seus colaboradores entre outros. Segue tabela de
empresas que prestam serviços à Ford e as respectivas atividades que
desenvolvem.
Em Camaçari, todo o ciclo produtivo dura apenas um dia, o
que permite que a cada oitenta segundos um veículo entre no pátio da montadora
para ser transportado para o ponto-de-venda. A divisão interna da montadora em
Camaçari é comparável ao traçado de uma pequena cidade, em que a Ford seria a
avenida principal e os fornecedores, as ruas transversais. Quando um carro
entra na linha de montagem, ainda em forma de esqueleto, os fornecedores são
acionados e o pedido de peças aparece na tela do computador, especificando o
volume e a hora de entrega, assim, os fornecedoras de
autopeças vão simultaneamente recheando a máquina com seus equipamentos
e acabamentos, ou seja, a sincronia do trabalho, assim como o tempo gasto de
cada operação são características elementares. Todos os funcionários dos fornecedores
estão lado a lado, usam o mesmo uniforme, dividem o transporte, o centro médico
e têm o mesmo piso salarial, pois as empresas do complexo possuem administração
única. O resultado disso é uma economia para a montadora de pelo menos 50% dos
custos de administração dos serviços.
A produção começa com a chegada das bobinas de aço. Elas
são cortadas em chapas e seguem para a estamparia, onde é moldado o esqueleto
do carro (duração de 5h). Na sequência do processo (duração de 4h30), as
partes são encaminhadas para a montagem da carroceria, quando portas, assoalho,
teto, parte traseira e dianteira são soldados. Na pintura (duração de 8h30), o
carro é lavado, recebe três camadas de tinta à base de água, sem solvente; um
robô aplica a última camada. Na linha de montagem final (duração de 5h40),
acessórios e acabamentos deixam o veículo com a cara do produto final. Depois
de prontos, os carros passam por testes de qualidade: infiltração, ruído, parte
elétrica e alinhamento (duração de 20 minutos).
É de responsabilidade da Ford os processos de: armação da
carroceria, pintura e montagem final e dos fornecedores são responsáveis pela
produção e montagem dos módulos que são agregados aos veículos.
O processo de globalização e a revolução tecnológica vêm
transformando a cadeia do setor automotivo no mundo, modificando as relações
dentro da cadeia produtiva composta por montadoras, fornecedores, autopeças e
concessionárias. Segue os agentes que compõem a cadeia:
- Indústria de extração: empresas de extração de minerais e metais;
- Indústria de autopeças: fabricantes de motores, câmbios, peças de acabamento e suspensão (sistemistas);
- Montadora: agentes dominantes da cadeia e os responsáveis pela montagem de veículos (Ford);
- Concessionárias e distribuidoras de veículos: empresas comerciais comercializam veículos; prestam assistência técnica aos veículos; participam de promoções, consórcios, arrendamentos e planos de financiamentos; e comercializam acessórios e produtos do ramo (Morena Veículo, Indiana Veículos, entre outras);
- Cliente final: comprador dos veículos produzidos.
Assim o sistema produtivo de um modelo Ford pode ser divido
da seguinte forma:
ü Recursos
de Inputs: colaboradores das empresas sistemistas, colaboradores da Ford, produtos
e serviços oferecidos pelas sistemistas, informações, prédios, máquinas,
computadores, equipamentos, robôs, entre outros.
ü Processos
de transformação: etapas de estamparia, carroceria, pintura e montagem final.
ü Output:
veículos automotivos
3.3 Estratégia de produção da empresa a partir da matriz “Importância
para o cliente x Desempenho do concorrente”
É fundamental formular e estruturar
uma adequada estratégia de operação para identificar as medidas de desempenho
de uma operação produtiva; a eficácia e a eficiência de uma operação; os
objetivos gerais de desempenho estratégico do sistema produtivo e sua
contribuição para o negócio. A avaliação
da Matriz Importância X Desempenho é uma ferramenta que pode ser utilizada
para direcionar as ações de melhoria de desempenho com foco nos clientes
externos e também nos internos. Permite traçar o panorama de uma empresa ou
processo em relação aos seus concorrentes. As partes interessadas têm
expectativas e necessidades a serem atendidas por empresas que em geral
apresentam diferentes níveis de desempenho. As empresas precisam monitorar a
satisfação dos clientes e melhorar continuamente.
A matriz importância X desempenho proporciona
perceber os pontos de excessos e falhas da sua empresa e aperfeiçoar o seu
desempenho competitivo.
Importantes
fatores que permitem melhor desempenho de uma empresa são os preços e custos
menores que os dos seus concorrentes. As organizações que vislumbram a busca
pela liderança em custo devem, primeiramente, proporcionar um bom produto, isto
é, com bons valores de uso e preço, para desta forma se colocar em situação
privilegiada, tendo condições de criar um espaço no mercado, oferecendo o
melhor preço. A empresa, que conseguir obter a liderança no fator custo, estará
conseguindo obter uma margem crescente de lucratividade, pois, dentro desta
estratégia, de preço mínimo, existe um posicionamento que determina a desenvoltura
da empresa em ter um desempenho elevado. Contudo outros fatores necessitam ser
analisados a fim de avaliar o desempenho da empresa perante os concorrentes e
perante os itens que os clientes consideram importante. Ou seja, a redução de
custos e preços é de suma importância, mas não é a única que direciona o
mercado e influencia na compra de determinado produto pelo cliente e manutenção
de empresa no mercado.
A Ford oferece
brindes e vantagens aos clientes que responderem à pesquisa de satisfação
Q.C.P. em relação aos serviços e produtos fornecidos pelo Grupo para construir
a Matriz.
Assim, a matriz “Importância para
o cliente x Desempenho do concorrente” da Ford será construída considerando as
seguintes variáveis:
Importância para os clientes
Fatores ganhadores de pedidos
ü Forte 1. Proporciona vantagem
crucial: Preço
ü Médio 2. Proporciona vantagem
importante: Qualidade / Segurança
ü Fraco 3. Proporciona vantagem
útil: Economia (baixo consumo de combustível)
Fatores qualificadores
ü Forte 4. Deve ter bom padrão: Condições
de pagamento
ü Médio 5. Deve atender ao padrão
médio: Condições para reposição de peças
ü Fraco 6. Pode estar pouco atrás
da média: Design
Fatores menos importantes
ü Forte 7. Pode tornar-se
importante: Tamanho / espaço
ü Médio 8. Raramente considerado
pelo cliente: Qualidade do manual de instruções
ü Fraco 9. Nunca considerado pelo
cliente: Investimento em P&D
Desempenho do concorrente
Fatores ganhadores de pedidos
ü Forte 1. Proporciona vantagem
crucial: Marca
ü Médio 2. Proporciona vantagem
importante: Preço
ü Fraco 3. Proporciona vantagem útil:
Condições de pagamento
Fatores qualificadores
ü Forte 4. Deve ter bom padrão: Qualidade
/ segurança
ü Médio 5. Deve atender ao padrão
médio: Investimento em P&D
ü Fraco 6. Pode estar pouco atrás
da média: Design
Fatores menos importantes
ü Forte 7. Pode tornar-se
importante: Economia (baixo consumo de combustível)
ü Médio 8. Raramente considerado
pelo cliente: Tamanho / espaço
ü Fraco 9. Nunca considerado pelo
cliente: Qualidade do manual de instruções
Pode-se afirmar
que o fator que necessita de mais atenção da Ford para melhoria perante os
concorrentes e que é de grande importância para os clientes é a economia (baixo
consumo de combustível). Estes clientes podem estar dispostos a pagar mais para
obter uma carro mais econômico e a Ford não está focando seus esforços no
desenvolvimento desta tecnologia. Os fatores qualidade do manual de instruções,
tamanho/espaço, design e qualidade/segurança precisam ser melhorados, sendo que
o último é o que está praticamente adequado à demanda, necessitando de menos
investimento de tempo e “força” para sua melhoria, em relação aos demais.
Quanto aos fatores Investimento em P&D, Condições de pagamento e Preço, a
Ford deve manter seus esforços para seus níveis de importância x desempenho.
3.3 Os Indicadores de Desempenho da empresa medidos pelo
modelo do Balanced Scorecard (BSC)
Hoje
a excelência de qualidade empresarial é exigida continuamente, o grande desafio
do administrador é manter um sistema de informação gerencial que forneça
informações consistentes, certas e oportunas para tomar decisões acertadas no
ambiente em que se encontra. Neste contexto o Balanced Scorecard - BSC é visto como uma ferramenta
organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como
estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de
recursos, planejamento e orçamento, realimentação e aprendizado estratégico.
O Balanced Scorecard - BSC
equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma empresa permitindo
monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira, operacional e
com a visão de longo prazo propiciando aos gerentes um instrumento que
necessitam para ter sucesso competitivo, primando por uma visão sistêmica.
O BSC -
Balanced Scorecard consiste na tradução e monitoramento da Gestão com cunho
Estratégico, considerando a interatividade dos ativos não financeiros da
empresa, como processos, produtos e serviços inovadores, capacitação e
motivação do Capital Humano, bem como Sistemas de Informação, de modo a
maximizar os resultados financeiros da empresa. Nessa conjuntura organizacional
é comum a elaboração de um planejamento estratégico, o grande desafio hoje para
o gestor é gerir informações corretas e adequadas para que sejam tomadas as decisões
mais apropriadas para o desenvolvimento empresarial.
A Ford terceirizou a gestão dos indicadores de desempenho
(financeiros, percepção do cliente, processos internos, inovações, melhorias e
aprendizagem) medidos pelo modelo do Balanced Scorecard (BSC).
4. DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO
4.1 O projeto do produto
No começo do século 20, os automóveis eram divertimento
para os ricos. A maioria dos modelos eram instrumentos tão complexos que
necessitam de alguém especializado para guiá-los. Então, Henry Ford decidiu
construir um carro simples, confiável e acessível. E eis que surge a
Ford.
O estudo dos diversos tipos de
projetos necessários à implantação e funcionamento de uma empresa possibilita
definir as etapas do projeto de um novo produto: conceito, triagem do conceito,
projeto preliminar, avaliação do projeto preliminar, construção de protótipos e
projeto final do produto; a documentação final resultante do projeto do
produto; e Aa gestão do projeto de novos produtos.
A experiência acumulada, pelas
empresas industriais, na elaboração de projetos de produtos ao longo do último
século permite esboçar um modelo esquemático para aquela atividade o qual, em
maior ou menor grau, é seguido por quaisquer equipes que se proponham a
projetar um produto.
As etapas de um projeto de
produto são: geração de possíveis "conceitos" que possam descrever os
benefícios que o produto trará para o cliente ou usuário; triagem dos conceitos
gerados na etapa anterior, a fim de escolher-se, dentre eles, o que melhor
concilia as necessidades e expectativas do cliente/usuário com a viabilidade de
fabricação; eleição do conceito final do produto; elaboração do projeto
preliminar; avaliações e introdução de melhorias no projeto do produto;
construção de protótipos; e projeto final do produto, que consiste em um
conjunto detalhado de especificações técnicas, formado por conceito final,
pacote de documentos descritivos do produto e descrição geral do processo de
fabricação/montagem do produto.
O projeto de um produto é uma
atividade multidisciplinar, para cuja execução conta-se com a participação de
profissionais de diversas áreas funcionais da empresa, como marketing,
engenharia de produto, engenharia de processos, produção, materiais e
logística. Dela também participam profissionais da área financeira, para
decisões relativas a custos e a investimentos de capital.
No Projeto do Produto, aspectos intangíveis,
com comportamentos imprevisíveis, que reforçam a importância da cultura de desenvolvimento
de produtos. É fundamental para a afirmação desta cultura nas empresas, atividades
pragmáticas de laboratório que resultem em saber fazer e na difusão do
conhecimento. Parece impossível ser competitivo sem que haja esforços
significativos em P&D voltados para o aperfeiçoamento de produtos e
processos. (atividade fim da empresa).
Com a estruturação do plano
mundial One Ford, que atingiu todas as suas operações, a Ford decidiu que todos
os seus carros seriam projetos mundiais. O primeiro feito nesses moldes foi o
EcoSport, um produto brasileiro, readaptado para mercados de forte crescimento. A
estratégia é vista pela companhia como sua virada no mercado automotivo.
4.2 Considerações sobre a tecnologia do produto e a
tecnologia do processo produtivo
Com a globalização, já é viável
que os consumidores de todo o mundo disponham de produtos e serviços a um menor
preço e melhor qualidade. E as empresas, por sua vez, respondem a estas
pressões, reordenando seus processos produtivos, em busca de uma estruturação
melhor no seu ramo de atuação, procurando efetuar ajustes no intuito de evitar
desperdícios, falhas, refação de trabalho e perda de tempo em seus processos produtivos.
4.3 A localização da unidade produtiva
Em relação à implantação de uma
nova unidade de produção convém entender o projeto da localização (estudos e
métodos para localização de unidades produtivas); bem como o projeto da
capacidade (determinação da capacidade instalada adequada para unidades
industriais, com base nos custos de produção); e projeto da rede de operações (considerações
para tomada de decisão sobre o desenho de redes de operações fabris).
No que diz respeito à
localização de uma unidade de produção, há um conjunto de "fatores de
atração" do local, que varia de negócio para negócio, de maneira que cada
tipo de unidade de produção é sensível a um certo conjunto de fatores de
atração. Além disso, individualmente, cada um dos fatores do conjunto exerce
sua própria força de atração, cuja intensidade depende da influência específica
do fator sobre o tipo de negócio. Estes fatores podem estar vinculados ao
tamanho do espaço necessário para acolher a capacidade produtiva da indústria,
às características demográficas adequadas ao desenho de rede escolhido, entre
outros.
LOCALIZAÇÃO DO COMPLEXO FORD CAMAÇARI
Pólo Petroquímico de Camaçari - BA
•
50 km de
Salvador
•
35 km do
Aeroporto de Salvador
•
4 km de
Camaçari
•
5 km de
Dias D’Ávila
•
3 km do
Pólo Petroquímico
•
20 km do
litoral de Camaçari
•
15 km da
BR-324
•
85 km de
Feira de Santana
•
27 km do
Porto de Aratu
Segue tabela com os fateores determinantes para a escolha da
Ford em se instalar na Bahia:
Fatores
|
Peso (1 a 5)
|
Disponibilidade de mão-de-obra
para o chão de fábrica
|
4
|
Nível salarial mais baixos
|
4
|
Proximidade do Pólo
Petroquímico
|
3
|
Proximidade dos mercados
|
2
|
Disponibilidade e custos dos
terrenos
|
1
|
Incentivos governamentais
(subsídios, investimentos em infraestrutura e isenções fiscais - impostos de
importação, de IPI, de imposto de renda sobre o lucro)
|
5
|
Proximidade dos consumidores da
capital
|
1
|
Possibilidade de crescimento da
planta (área ampla)
|
1
|
Logística (vide quadro abaixo)
|
4
|
Financiamento da instalação da
fábrica (BNDES)
|
5
|
Benefícios na região pela escolha do local:
Toda a mão-de-obra do chão de fábrica
vem do município e da vizinha cidade de Dias d'Ávila. Os operários são
treinados pelo Senai durante três ou quatro meses. A parte prática do
treinamento é feita dentro da fábrica. O comércio em Camaçari, cidade com
180.000 habitantes, cresceu 25% no último ano. Inauguração de hotéis, lojas
especializadas em equipamentos de segurança, ferramentas e outros produtos
consumidos na fabricação do Fiesta. A oferta de emprego nunca foi tão alta para
uma população que não tinha mais onde procurar ocupação, desde que o Pólo
Petroquímico esgotou sua capacidade de absorção de mão-de-obra. Novos cursos
foram inaugurados nas faculdades de Camaçari e na universidade da capital do
Estado.
4.4 A estruturação da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é parte de uma ou de várias
cadeias produtivas envolvendo as estratégias e atividades de planejamento,
movimentação e armazenagem de materiais desde a matéria-prima até o produto
final; enquanto a cadeia produtiva refere-se à estrutura geral do segmento de
mercado. Por sua natureza multifuncional, a cadeia de suprimentos abrange três grandes
conjuntos de atividades empresariais: Processos de Negócios; Organizações e
Pessoas, Tecnologia. Iniciativas, Práticas e Sistemas.
A estrutura da cadeia de suprimentos consiste de
organizações com processos de negócios interligados, ou seja, processos que
produzem valor para o cliente. Os componentes gerenciais da cadeia são
administrados de modo integrado entre as organizações que participam da
estrutura da cadeia. Os processos de negócios-chave relevantes para a gestão da
cadeia de suprimentos que devem ser tratados em conjunto pelos membros da
cadeia são: Gestão do Relacionamento com clientes; Gestão do serviço ao
cliente; Gestão da Demanda; Gestão do Processamento de Pedidos; Gestão do Fluxo
de Produção e de Operações; Gestão dos Fornecedores; Projeto e desenvolvimento
de produtos e processos.
A "cadeia de
suprimentos" (tradução de "supply chain") é desenhada a partir
de uma determinada empresa central, que serve de referência para a rede. Com
base nos relacionamentos (diretos ou indiretos) com a referida empresa.
O Supply Chain Management consiste
em uma série de aproximações utilizadas para integrar eficazmente fornecedores,
fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuída nas
quantidades ideais, na localização certa e no tempo correto, com o objetivo de
satisfazer o nível de serviço e diminuir os custos ao longo do sistema. Assim
sendo, são realizados esforços aplicados à qualidade do projeto, o que inclui
qualquer atividade de projeto e desenvolvimento que ocorre antes da fabricação
do produto. É o controle da qualidade aplicado durante o projeto do produto e
durante o projeto do processo.
Fundamentos da Estrutura Ford Camaçari
1. Novas
relações entre montadora-fornecedor e fornecedor-fornecedor;
2. Emergência
de um número menor de fornecedores de primeiro nível, de maior estrutura e com
intensa capacitação tecnológica;
3. Interdependência
crescente da indústria de autopeças;
4. Verticalização
e relações cooperativas entre os fornecedores de níveis diferentes e entre
sistemistas e montadoras;
5. Relações
horizontais mais avançadas entre fornecedores no mesmo nível, realizando
parcerias mediante joint ventures e acordos de transferência de tecnologia e
fornecimento;
6. Realização
do global sourcing pelos fornecedores de primeiro nível.
Características da Estrutura Ford Camaçari
1. Pode-se
considerar que o complexo Ford baiano está estruturado em forma de rede.
2. As
“redes de firmas” são arranjos institucionais que possibilitam uma organização
das atividades econômicas, mediante coordenação de ligações sistemáticas entre
as firmas interdependentes.
3. A
presença de uma estrutura em rede permite, que as atuais a Ford obtenham
rendimentos cada vez maiores, reduzindo o risco do investimento junto às
empresas sistemistas e às demais fornecedoras, produzindo de maneira flexível,
ajustando-se assim à estratégia da montadora ao longo do tempo.
4. A
cooperação interfirmas permite a sinergia das capacitações técnicas e a difusão
de inovações.
Objetivos da Estrutura Ford
Camaçari
- Redução
do número de componentes fabricados dentro das montadoras, priorizando o
desenho, a montagem e a distribuição;
- Terceirização
da fabricação de componentes e montagem de módulos;
- Consolidação
de uma plataforma base para desenvolvimento de veículos, permitindo o
compartilhamento de peças em vários modelos de automóveis;
- Consolidação
da base de primeira linha (first tier), buscando a identificação
dos fornecedores-chave, o estabelecimento de metas de redução de custos e
o aprimoramento das atividades;
- Redução
progressiva do número de fornecedores (reforçado com a tendência de
oligopolização, fusões e aquisições globais entre empresas de autopeças);
- Surgimento
de megafornecedores;
- Política
de fornecedor único, estabelecendo, em geral, contrato válido pela vida
útil do veículo;
- Alteração
na forma de produzir.
Características dos produtos Ford
Camaçari
• Produtos com alto conteúdo nacional (95%)
• Conteúdo no Estado da Bahia (71%)
• Máquinas e Equipamentos Nacionais (80%)
4.5 A capacidade adequada da instalação
A capacidade adequada de uma
unidade de produção é aquela que proporciona a melhor solução de compromisso
entre os custos e resultados para a empresa, sendo definida no decorrer das
atividades de produção. A produção em escala é sinônimo de redução de custos
unitários, até o momento em que não se chega próximo à capacidade máxima de
produção da indústria, pois nesta, as taxas de stress são altas, tanto para as
máquinas (quebra, falta de manutenção preventiva, aumento do tempo de paradas
para prevenção corretiva) quanto para as pessoas envolvidas nos processo
(doenças, erros, fadiga, baixa produtividade).
A capacidade adequada da Ford é
de 300 mil carros ao ano, ou seja, capacidade acima do que é produzido na
planta (250 mil). Isto se deve ao fato da Ford possui uma produção enxuta
puxada, na qual entende-se que o ideal é produzir apenas o que o mercado pode
ou prevê demandar/consumir e não até a capacidade adequada máxima ou ideal com
menor custo e maior margem de lucro.
Q (mil unid)
|
Custo Fixo
|
Custo Variável
|
Custo Total
|
Custo Unitário T
|
Custo Unitário R
|
Receita
|
Lucro
|
0
|
10.000,00
|
-
|
10.000,00
|
-
|
-
|
-
|
(10.000,00)
|
50
|
10.000,00
|
750.000,00
|
760.000,00
|
15.000,00
|
15.000,00
|
1.500.000,00
|
740.000,00
|
100
|
10.000,00
|
1.500.000,00
|
1.510.000,00
|
14.500,00
|
14.500,00
|
3.000.000,00
|
1.490.000,00
|
150
|
10.000,00
|
2.250.000,00
|
2.260.000,00
|
14.000,00
|
14.000,00
|
4.500.000,00
|
2.240.000,00
|
200
|
10.000,00
|
3.000.000,00
|
3.010.000,00
|
13.500,00
|
13.500,00
|
6.000.000,00
|
2.990.000,00
|
250
|
10.000,00
|
3.750.000,00
|
3.760.000,00
|
13.000,00
|
13.000,00
|
7.500.000,00
|
3.740.000,00
|
300
|
10.000,00
|
4.500.000,00
|
4.510.000,00
|
12.500,00
|
13.000,00
|
9.000.000,00
|
4.490.000,00
|
350
|
10.000,00
|
5.250.000,00
|
5.260.000,00
|
12.000,00
|
13.500,00
|
10.500.000,00
|
5.240.000,00
|
Fonte:
Elaborada pela Equipe
|
|||||||
PRODUÇÃO
Capacidade Instalada
•
250 mil veículos/ano
•
850 veículos/dia
•
1 veículo/ 80 segundos
4.6 O arranjo físico
Definir o arranjo físico de uma
operação é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e
pessoal envolvidos na operação. Esta distribuição deve ser realizada com base
no princípio da busca pela maior eficiência na produção, menores custos e mais
segurança.
Área Total
4,7 milhões m²
1,6 milhões m² de área
industrial sendo 230.000 m² de área construída
0,7 milhões m² de área para
expansão
2,4 milhões m² de área para
preservação ambiental interna
Áreas Externas
4,6 milhões m² de área de
preservação ambiental externa
Planta Ford Camaçari
|
|
|
|
Layout Ford Camaçari
O
layout adotado pela Ford visa aproveitar as melhores oportunidades de
logística, melhor organização da produção, modularização dos produtos e
proximidade física dos fornecedores.
A Ford utiliza o sistema Just in Time de produção, por
isso, o “estoque” (para uso imediato) é mantido no chão da fábrica entre as
estações de trabalho e não em almoxarifados, em recinto aberto, de modo a
facilitar seu uso nas estações seguintes. Assim, os “estoques” são apenas o
suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas, o que leva a uma
substancial redução nos espaços necessários.
O arranjo físico celular é geralmente utilizado nas
empresas que adotam o JIT, como é o caso da Ford. Os postos de trabalho são
bastante próximos, e isto evita gastos com transportes dos materiais de um
posto para outro. A atuação simultânea do trabalhador em diversas máquinas
exige uma reestruturação física dos layouts para comportar uma proximidade
maior entre os equipamentos, de forma que o operador possa atuar de maneira
perspicaz, tornando mínimo o tempo gasto no deslocamento entre as mesmas. Com
este ponto de vista, surgiu o conceito de células de produção, que é
basicamente um arranjo de layout onde os recursos (máquinas e equipamentos) são
dispostos de tal forma que permitam a atuação simultânea do operador em
diversas máquinas. (MONDEN, 1984). Zagonel (2006) cita mais algumas vantagens
do arranjo celular face ao arranjo funcional, como por exemplo: redução de
produtos com defeitos; maior produtividade; menor manuseio das peças/produtos e
menos movimentação do operário; menor tempo de Setup; menor estoque em processo
e menores filas de espera.
Portanto o layout do processo de produção da Ford é
celular, de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o
tempo gasto com a preparação da máquina. ((MONDEN, 1984).
Desta forma, o sistema
produtivo do Complexo Ford Camaçari se caracteriza da seguinte forma:
Tipo de Arranjo Físico
|
Qtd de und produzida no tempo
|
Grau de variedade de produção
|
Processo de \produção
|
Produto / Linha
|
Alta
|
Baixo
|
Em linha / massa
|
5. A OPERAÇÃO DO SISTEMA PRODUTIVO
5.1 Previsões de demanda
As previsões de demandas dependem
de alguns fatores: disponibilidade de dados, tempo e recursos - métodos mais
sofisticados envolvem modelos matemáticos. Horizonte de previsão - Há métodos
mais eficientes para previsões de longo prazo (demandas anuais), enquanto que
outros são aplicados para períodos mais curtos, como meses, semanas ou mesmo
dias.
A dependência pode ser
exemplificada quando existe um subproduto para uma montagem final onde pode ser
associado o quantitativo da parte com o quantitativo final do produto. Os
métodos não conduzem a resultados perfeitos e a chance de erro aumento à medida
que nos distanciamos da previsão futura. Alguns estudiosos dizem que “as
previsões são excelentes para se prever o passado e nos enganar a cerca do
futuro”. Ironia à parte, as previsões de demanda são feitas desde que se projeta
uma indústria ou empresa de serviços e depois, com ela operando, nas correções
dos efeitos sazonais do mercado. Não podemos desconsiderar também a dinâmica e
as mudanças dos mercados, que continuadamente nos oferece uma gama enorme de
fatores aleatórios, que nenhuma previsão consegue captar.
Os métodos de previsão de demanda
podem ser Qualitativos: baseados no julgamento de pessoas que tenham condições
de opinar sobre as demandas futuras: vendedores, gerentes, clientes,
fornecedores. Não se apóiam em nenhum modelo matemático, embora possam ser
conduzidos de maneira sistemática. São muito úteis quando da ausência de dados,
e também no início de um projeto ou de uma empresa.
Os métodos de previsão de demanda
podem Quantitativos (ou matemáticos): São baseados em modelos matemáticos e se
utilizam de dados diversos e das demandas passadas para se chegar a uma
previsão futura. Podem ser: Métodos causais. A demanda de um item (ou itens)
pode estar relacionada com variáveis externas à empresa: crescimento da população
(ou de uma classe específica dela), número de alvarás expedidos para
construção, consumo de certos produtos, são fatores indutores da demanda de
produtos afins. Séries temporais. A análise de séries temporais exige somente o
conhecimento de valores passados da demanda.
5.2 Planejamento Agregado da produção
O Planejamento e Controle têm o
objetivo de unir a capacidade de produção com a demanda dos consumidores. O
planejamento possui a característica de identificar o que pode acontecer no
futuro enquanto que o controle é lidar com as variáveis do processo. O
planejamento a longo prazo está mais preocupado num nível macro, relacionando
custo, capacidade, previsões, enquanto que num médio prazo, já precisa
identificar características mais especificas e elaboração das etapas do
processo. Em curto prazo, a características de controle se mostram bem
contundentes e necessárias quando comparamos no médio e longo prazo. A demanda
e suprimento é diretamente relacionada com a natureza da operação.
5.3 A gestão dos estoques da empresa
Estoques são materiais acumulados na entrada de
qualquer estágio do processo global de
produção ou de distribuição de produtos. Gestão de Estoques é um assunto vital
e absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização, já que
não agregam valores aos produtos. Assim, quanto menor o nível de estoques com
que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será. A eficiência
na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a
qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores,
oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa.
O Gerenciamento dos Estoques nas empresas é fundamental
para a diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados
são fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação
indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no
mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental
manter apenas as quantidades necessárias para a produção. A correta gestão de
estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada isoladamente, algumas
medidas de controle de produção podem ser implementadas pela empresa. Todavia,
é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nível de evolução e a
relação cliente-fornecedor tenha um sincronismo total. Assim, a Ford implementa
o sistema Just in Time para reduzir custos por meio da ausência de estoques.
Isto só é possível devido ao alto grau de interação e confirança entre a Ford e
seus fornecedores, que ficam localizados na sua planta de fabricação, já que é fundamental para o bom funcionamento da
produção, que os materiais e componentes adquiridos de terceiros sejam
recebidos somente nas quantidades, na qualidade e no momento estabelecidos.
Considerando que todos os itens adquiridos por uma empresa em geral representam
60 a 70% dos custos gerais de fabricação, é fundamental a construção de uma
base confiável de fornecedores, que possa atender estes requisitos e também a
questão dos preços. (HARMON, 1991). A busca de aperfeiçoamento contínuo
preconizada pelo sistema JIT demanda um tipo de relação estreita entre cliente
e fornecedor de tal forma que questões como: preços, tempos de entrega, e
níveis de qualidade estejam sendo revistos e melhorados continuamente.
Assim, as
empresas fornecedoras arcam com os custos de estoque baseadas na quantidade
assegurada pela Ford a ser produzida num determinado espaço de tempo.
5.4 O MRP
(Manufacturing Resources Planning)
MRP - Manufacturing Resource Planning, ou
planejamento de necessidades de materiais, é um módulo do sistema que ajuda a
manter os estoques de insumos em níveis ideais de forma que a produção não pare
por falta de componentes e que o espaço de armazenamento não seja ocupado
desnecessariamente. A partir da necessidade futura gerada pela programação de
produção, cruza informações como composição dos produtos, quantidades mínimas
de compra, tempo de obtenção de cada componente e tamanhos de lotes de
produção. Com esses dados, o sistema calcula quando e quanto comprar de cada
item, de forma que não ocorra falta ou excesso de suprimentos para a produção.
Usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de
suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Considera a fábrica de
forma estática, praticamente imutável.
Como a Ford já possui uma quantidade
pré-estipulada de carros a serem produzidos num determinado espaço de tempo,
fica mais fácil realizar a gestão e planejamento da demanda por estes
materiais, que no caso, são realizados pelas próprias empresas fornecedores.
De
modo geral, a implantação de um sistema MRP visa:
ü
Diminuir custos de estocagem e movimentação
ü
Tempo de vida e controle de validade em casos de
produtos perecíveis. Além disto, o produto pode sofrer alterações de modelo,
por exemplo.
ü
Atendimento ao cliente
ü
Diminuir a improdutividade. A produtividade pode
ser atingida e afetada por falta de materiais, tempo de preparação, quebra de
máquina, hora extra, variação na equipe, etc.
ü
Previsibilidade, incluindo a manutenção dos
equipamentos, a previsão de compras e produção.
ü
Capacidade da instalação para o atendimento, ou
seja, a capacidade de atendimento ao cliente.
ü
Diminuir o custo de materiais e transporte.
ü
Diminuição do custo de obtenção.
5.5 O fornecimento just in time e a produção
enxuta
De acordo com Skinner (1987), o enfoque estratégico sobre
a produção, para se obter vantagem competitiva, deve necessariamente encarar o
controle dos custos como parte vital para o sucesso do empreendimento. Neste
sentido, a melhoria da qualidade é um meio para a redução dos custos e aumento
da produtividade. O sistema Just In Time dá um novo conceito ao custo do processo
produtivo. O custo verdadeiro é o custo real, natural, aquele resultante de
atividades que agregam valor ao produto. Todos os outros “custos”, oriundos de atividades
que não agregam valor ao produto, são na verdade desperdícios. As ferramentas que
o sistema JIT utiliza no combate aos desperdícios são eficazes e colaboram na
obtenção da liderança em custo.
Just In Time é a metodologia com base nas pessoas, cuja
filosofia é eliminar tudo aquilo que não adiciona valor ao produto. O objetivo
é fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no
tempo necessário. Complementando o Just In Time tem o objetivo de dispor da
peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para
lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas
da linha de produção. Assim, nada deve ser produzido, transportado ou comprado
antes da hora exata, a fim de reduzir estoques e os custos decorrentes. Com
este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente
no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados. Fornecer o produto ou material
instantaneamente, na quantidade estritamente necessária ao cliente (externo ou interno);
entregar, sempre, produto ou material com a qualidade esperada pelo cliente
(externo ou interno); trabalhar sem qualquer tipo de "desperdício" de
recursos produtivos; trabalhar de forma compartilhada, em grupo, com o efetivo
envolvimento de todas as pessoas nas tarefas de produção; e promover
continuamente o aprimoramento da execução do trabalho, ciente de que sempre há
espaço para melhorias.
Nas fábricas onde está
implementado, o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas
horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser
treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos
lotes na frequência desejada. A redução do número de fornecedores para o mínimo
possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais
benefícios da política Just in time.
Portanto, para a realização de
todas estas intenções, não basta aplicar uma simples ferramenta gerencial de
trabalho. O Just in time é apoiado em algo muito mais amplo: um conjunto de
princípios, que chamamos de "filosofia" do trabalho Just in time. O
conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
As modernas montadoras de
automóveis, como a Ford, são construídas em condomínios industriais, onde os
fornecedores Just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos
lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde
a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes
oscilações. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do
sistema Just in Time é o Kanban.
A organização ao render-se à
Produção Enxuta, como é o caso da Ford, quebra o paradigma da produção em
massa, pois passa a operar a partir do chamado sistema puxado, ou seja, deixa
muitas vezes de utilizar a capacidade máxima de sua planta e começa a produzir
em concordância com a demanda do mercado. Logo, a frase “Máquina parada é
prejuízo”, a partir da filosofia da Produção Enxuta, passa a ser repensada no
sentido de que esta é uma filosofia tende à produção sem desperdício em termos
de tempo, trabalho em processo e rejeitos - em todas as áreas, ao longo da
cadeia que cria valores. Independentemente se é sobre um conceito de logística
para toda a produção ou a otimização de uma área de trabalho definida, porque o
desperdício ocorre em todas as etapas do processo. Através de uma implementação
consistente do conceito de Produção Enxuta, esse potencial pode ser
identificado e desenvolvido para a melhora da eficiência. O resultado é uma
redução de custos e uma melhoria da eficiência da produção, conjuntamente com
aumento da qualidade.
5.6 Controles de variabilidade de processos
Não se aplica. Como a Ford já possui uma
quantidade pré-estipulada de carros a serem produzidos num determinado espaço
de tempo, fica mais fácil realizar a gestão e planejamento da demanda por estes
materiais, que no caso, são realizados pelas próprias empresas fornecedores.
6.0 INOVAÇÕES E MELHORIAS DO SISTEMA PRODUTIVO
O Complexo For de Camaçari, conforme informado
anteriormente, é reconhecido pela avançada tecnologia industrial que possui
instalada na sua planta. Seguem algumas iniciativas:
•
Avançada tecnologia industrial
•
Adequação às normas de qualidade ISO 9000
•
Sistema de condomínio integrando os fornecedores
•
FPS “Ford Production System” em todo o complexo
•
Padronização dos sistemas de produção com os parceiros
•
Adoção de princípios comuns de recursos humanos,
conceitos de qualidade e meio ambiente.
6.1 As ferramentas da Qualidade Total aplicadas à empresa
A busca de novas soluções e aprimoramento dos processos,
visando à melhoria dos padrões de qualidade e a satisfação dos clientes fez
nascer o Serviço Total Ford desenvolvido no Brasil com base no conceito
Distribuidor 2000 da Ford Alemã, aplicado em vários mercados e implantado como
programa piloto em quatro Distribuidores brasileiros em 1997.
Conceito Básico – Foco no Cliente - Tal programa, que em
sua essência, busca atender as crescentes necessidades dos clientes, alinha-se
com a estratégia global adotada pela Ford que consiste em: “Atingir a liderança
na qualidade dos produtos e na dedicação ao Cliente”.
6.2 A confiabilidade do sistema produtivo e os programas de
manutenção
Além da própria qualidade do veículo produzido, os serviço
tem um papel decisivo para a satisfação e fidelidade dos clientes à marca e a
conseqüente rentabilidade do negócio. Esta importância comprova-se pelos
seguintes fatos:
1 - Os clientes compram, em média, um carro novo a cada
três anos e meio. Contudo, o carro é levado a revisões de seis em seis meses.
Desta forma, a cada contato de Venda, correspondem cinco contatos de Serviço
com o cliente, sendo, por conseguinte, o Departamento de Serviço que determina
a opinião do cliente sobre o Distribuidor. Esta opinião afeta também o seu grau
de satisfação e, em longo prazo, as suas intenções de compra.
2 - Um Departamento de Serviço bem gerido contribui de
forma significativa para o rendimento do Distribuidor. Em comparação com os
flutuantes resultados do Departamento de Vendas, os da Pós-Venda são bem mais
previsíveis. A condição principal para o sucesso do programa será a crença e o
envolvimento dos principais dirigentes da empresa, cujas atitudes deverão dar
sinais evidentes do interesse pela qualidade da prestação de “Serviço” como
fator de competitividade e sobrevivência. (MANUAL FORD, 2008).
Sistema Serviço Total Ford (STF) marca com ênfase a grande
virtude que é, sem dúvida, o de resgatar junto aos clientes os valores éticos
na prestação de serviços, em detrimento com a atual conjuntura social e
política de nosso país. (MANUAL FORD, 2008).
O programa "Serviço Total Ford" proporciona às
Oficinas da rede de Distribuidores, dentre outras, as seguintes vantagens:
aumento do nível de satisfação, lealdade do cliente e melhor qualidade do
serviço; aumento das vendas de mão-de-obra, peças e acessórios; aumento da
produtividade e da eficiência da oficina; redução do retorno de serviço.
Através do Serviço Total Ford será possível proporcionar aos Clientes soluções
simples que permitam: efetuar o agendamento do atendimento, segundo sua conveniência;
participar do processo de diagnóstico; evitar esperas tanto na chegada quanto
na retirada do veículo; ter conhecimento prévio do preço do reparo; ter o
veículo reparado corretamente na 1ª vez; receber o veículo pronto no prazo
combinado. (MANUAL FORD, 2008).
Certificações e Prêmios Ford Camaçari
ISO 9001
Sistema da Qualidade certificado conforme a ISO 9001.
ISO 14001
Sistema de Gestão Ambiental certificado conforme a ISO
14001.
OHSAS 18001
Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho.
Responsabilidade Social Ford Camaçari
Ø Criação
do Centro Tecnológico Henry Ford, Novembro/2000
Ø Treinamento
de 900 horas por empregado:
ü 450h
no SENAI / SETRAS (candidato)
ü 450h
na Ford (empregado)
Ø A
presença da Ford ensejou a instalação de 2 novas escolas, em operação a partir
de 2002:
ü Colégio
Modelo Luís Eduardo Magalhães em Camaçari
(Ensino do 2º grau)
ü Escola
Técnica de Camaçari
(Ensino técnico do 2º grau e cursos de curta duração
6.3 Reduções de impactos ambientais
A FORD tem preocupação ecológica. O sistema de tratamento
de esgoto é feito por um método que utiliza a filtragem mecânica e biológica de
água no solo e em tanques com o 4 plantio de arroz. No fim do processo, a água
sai purificada, podendo ser reutilizada na irrigação de jardins. A implantação
dessa técnica custou 200.000 reais. O tratamento tradicional não sairia por
menos de 3 milhões de reais. O sistema é simples, mas resolve o problema dos
resíduos produzidos por um complexo de quase 5 milhões de metros quadrados de área,
equivalente a cinco autódromos do tamanho do de Interlagos. Andando pelo terreno,
é possível ver também as primeiras mudas de um projeto de reflorestamento com o
plantio de espécies nativas da Mata Atlântica.
Responsabilidade
Ambiental Ford Camaçari
ü Todas as fábricas da Ford no Brasil e no mundo são
certificadas pela ISO 14001;
ü Aplicação de inúmeras ações ambientais de conforto, segurança,
paisagismo, florestamento, tratamento de resíduos e efluentes;
ü Utilização de veículos industriais movidos a gás, ou
energia elétrica, nas áreas de produção;
ü Prédios administrativos eco-eficientes, com luz e
ventilação natural;
ü Plantio e regeneração de 4.6 milhões m² da Floresta
Atlântica ao redor do Complexo e 2.4 milhões m²
no interior do mesmo;
ü Coleta seletiva de metais, vidros, plásticos, papeis e
materiais diversos para reciclagem;
ü Compostagem do lixo orgânico e reutilização para
regeneração do solo;
ü Tratamento térmico dos gases emitidos na pintura
através do processo de Termo-Oxidação Regenerativa.
Tratamento de resíduos e efluentes gerados na planta
A 1ª indústria automobilística no
Brasil a ter um sistema de tratamento de despejos sanitários baseado na técnica
de solos filtrantes – wetlands-
utilizando a cultura do arroz como meio purificador dos efluentes, e
reutilizando a água tratada para irrigação das vegetações internas.
Seguem algumas outras iniciativas para dirimir os impactos
ambientais implementadas pela Ford:
·
Redução do consumo de óleo:
o Avaliar
as máquinas com maior consumo de óleo;
o Encontrar
formas de reciclagem de óleo misturado com lascas de metais;
o Separar
o óleo solúvel de óleo hidráulico;
o Desenvolver
indicadores diários e gráficos semanais para acompanhar o progresso de redução
de consumo.
·
Participação em iniciativas ambientais
o Chicago
Climate Exchange (CCX);
o The
Climate Registry (TCR);
o Programa
GEE;
o EU
Emissions;
o Trading
Scheme (EU ETS);
o CFMA
Chongqing – China;
o Entre
outros.
·
Redução da eletricidade
o Reduzir
as lâmpadas em áreas de processo, escritórios e em áreas não utilizadas,
desligar as luzes e equipamentos de escritórios durante os intervalos,
o Substituir
os gases refrigerantes do ar condicionado para aumentar a eficiência de energia
e reduzir o impacto na camada de ozônio,
o Desligar
compressores durante os finais de semana e consertar os vazamentos de ar.
o Reduzir
o uso de GN incluem: atraso na partida das estufas de pintura e desligamento
antecipado para maximizar a eficiência da estufa.
·
Reaproveitamento de óleo por aditivação
o As análises
preditivas em lubrificantes vêm sendo fortemente aplicadas na Ford como uma
eficiente forma de redução de consumo nas trocas de óleo periódicas. Esta
técnica permite controlar e monitorar, através das características
físico-químicas dos óleos, suas condições de uso nos equipamentos, bem como por
meio de espectrometria e ferrografia, o nível de aditivação, desgastes e
contaminações, permitindo assim seu reaproveitamento/prolongamento por meio de
execução de Filtragens e Aditivações.
·
Destinação adequada de resíduos
o As
folhas secas e aparas de jardinagem foram enviadas para o processo de
compostagem.
o O
envio de papel toalha usado proveniente dos banheiros administrativos para
reciclagem, além do envio de discos de lixa para o processo de co-processamento
·
Destinação adequada de resíduos
o As
folhas secas e aparas de jardinagem foram enviadas para o processo de
compostagem.
o O
envio de papel toalha usado proveniente dos banheiros administrativos para
reciclagem, além do envio de discos de lixa para o processo de
co-processamento.
·
Reciclagem
o Todo o
óleo usado nos restaurantes das fábricas é enviado para organizações não
governamentais que o utilizam na produção de sabão e, em troca, são fornecidos
materiais de limpeza para serem doados às entidades assistenciais.
·
Redução do consumo de água
o Este nível
é considerado bom, porém com as novas tecnologias e equipamentos mais
eficientes que foram adotados pela Ford, e a continuidade da estratégia com
base na educação e conscientização permanente de seus empregados sobre a
necessidade de racionar o uso de água, a Ford tentará obter um consumo ainda
menor.
·
Uso de materiais alternativos nos veículos
o
A Ford utiliza materiais reciclados ou naturais
em seus veículos. Dois
o
exemplos marcantes são o reúso de garrafas PET
em forros e carpetes no Ka
o
e Fiesta RoCam e a fibra de sisal nos painéis
dos caminhões Cargo.
o
a Ford da América do Sul hoje utiliza em todos
os carros produzidos localmente de 5 a 7 kg de PET reciclado na forma de
carpetes, forro de teto, caixas de roda e mantas de forração acústica.
o
Os painéis dos novos caminhões Cargo são feitos
com fibra natural de sisal.
·
Calendário Ambiental
o Programa
de Educação Ambiental e Comunicação Social;
o Dia
Mundial da água (22 de março);
o Semana
do Meio Ambiente (02 A 06 de junho);
o Dia
da Árvore (21 de setembro);
o Prêmio
Ford de Conservação Ambiental;
o Entre
outros
7.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vive-se uma época em que os clientes exigem cada vez mais
produtos e serviços personalizados e as empresas disputam cada vez mais novos
consumidores, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos,
quer dizer, obter e manter estes da melhor maneira possível. Assim, programas
que visam atingir simultaneamente estes dois aspectos acabam gerando grande
vantagem competitiva.
Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais
exigindo qualidade nos produtos e nos serviços, adequando-os às suas necessidades
e desejos, há uma crescente preocupação nas empresas não só em manter, mas em
incrementar seu desempenho no que diz respeito à qualidade e produtividade, bem
como redução dos impactos ambientais. Isto faz com que haja uma preocupação com
maior intensidade no modo de atender a essas exigências que emanam dos
clientes, flexibilizando sua oferta e procurando eliminar atividades que não
agregam valor aos produtos e serviços que prestam à sociedade.
De acordo com Porter (1991, p.74) “as empresas precisam
melhorar a forma de atendimento”. Uma empresa se torna competitiva quando
diferencia seus preços ou apresenta significativas melhorias nos seus produtos
e serviços em torno de determinado público-alvo do segmento de mercado que irá
atuar. Faz-se necessário o reconhecimento de que o valor do cliente é maior do
que o valor de sua compra, bem como a percepção do consumidor no que concerne a
inovação, o que lhe dará a certeza do seu retorno ao longo do tempo, e que, por
outro lado, a aquisição do cliente é bem mais cara do que a sua manutenção,
voltando, assim, a fidelidade a ser um requisito de grande relevância.
As empresas devem agregar valores a todos os aspectos dos
seus processos, Sobretudo no que concerne a inovação e tecnologia do Sistema
Produtivo Industrial frente ao cliente, o preço deixa de ser a principal
consideração, tornando-se mais um item de uma proposta de valor muito mais
abrangente, o que faz com que a concorrência tenha mais dificuldade de atingir
esse cliente, que se torna mais tolerante e que passa a manter um
relacionamento contínuo com a empresa.
Uma das principais dificuldades que surgem na adoção das
teorias dos sistemas de administração da produção consiste no tempo de
transporte do produto entre fornecedor e cliente. Uma grande distância entre os
dois pode inviabilizar totalmente o fornecimento do produto dentro do tempo
necessário para que ele seja utilizado na linha de montagem. Este fato tem
levado muitas empresas de autopeças a se transferirem para perto das montadoras.
Muitas delas chegam até a se instalar dentro da área ocupada pela indústria
automobilística.
Assim sendo, o foco das empresas deve ser a construção de
relacionamentos sólidos com seus stakeholders, tendo como compromisso o
incentivo ao trabalho em grupo e ao esforço da equipe. O serviço a ser prestado
ao cliente tem que ter o envolvimento de todos os setores da empresa no sentido
de solucionar problemas de clientes. O comprometimento deve ser de todos e o
padrão de atendimento dos produtos e serviços deve ser unificado e,
principalmente, em consonância com a tecnologia e inovação do seu setor no que
diz respeito ao seu Sistema Produtivo Industrial.
REFERÊNCIAS
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da qualidade e produtividade: abordagens do processo administrativo, São
Paulo: Atlas, 2001.
ANFAVEA (2013). Associação
Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – Brasil. Disponível no
site <www.anfavea.com.br>. Acesso em 08 de Julho de 2013 às 00:38h.
COUTINHO, Paulo; MARTINS, José
Vítor Bomtempo. A recente evolução das competências para inovar de uma
empresa do setor petroquímico brasileiro: resultados positivos e limitações.
Cadernos EBAPE, v. 3, p. 01 24, 2005.
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA,
Carlos A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2007.
DAVIS, Mark M.; CHASE, Richard
B.; AQUILANO, Nicholas J. Fundamentos da administração da produção. Bookman, 2001.
FORD. (2013) – Go Further. Disponível
em: <http:// www.ford.com.br />. Acesso em: 07 Julho 2013 às
23:42h.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração
da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001.
GORDON, S. Sete etapas para
medir o desempenho do fornecedor. Revista Banas Qualidade. São Paulo,
n.161/14, out. 1999.
HARMON, Roy L. e PETERSON, Leroy. Reinventando
a fábrica. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1991.
MANUAL INTERNO FORD, 2008.
MOREIRA, Daniel A. Introdução
à administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1998.
NONAKA, I, TAKEUCHI, H. The Knowledge-creating
Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford
University Press, 1995.
PAVITT, K. Innovating Routines in the
Business Firm: what matters, what’s staying the same, and what’s changing? SPRU
Electronic Working Papers Series. Brighton, UK: SPRU 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia
competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, Michael E. Vantagem
competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
SKINNER, W. A Produção sob
pressão. São Paulo, Nova Cultural, 1987.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart;
JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Atlas, 2009.
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