DriveMyLife

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI CIMATEC PROGRAMA DE POS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO E TECNOLOGIA INDUSTRIAL

FERNANDO AUGUSTO ALMEIDA NEVES

HECIO BRUNO DE OLIVEIRA SILVA

ESTUDO DE VIABILIDADE DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: DRIVE MY LIFE

Salvador

2013

FERNANDO AUGUSTO ALMEIDA NEVES

HECIO BRUNO DE OLIVEIRA SILVA

ESTUDO DE VIABILIDADE DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: DRIVE MY LIFE

Trabalho apresentado como pré-requisito parcial para a aprovação na disciplina de Estudo da Viabilidade Técnica, Econômica e Comercial de Oportunidade para a Inovação, do curso de Mestrado Profissional em Gestão e Tecnologia Industrial do SENAI CIMATEC, sob a orientação do Professor Dr. Francisco Uchoa Passos.                  

Salvador

2013

SUMARIO EXECUTIVO

Descrição da Inovação Tecnológica

A principal preocu­pação da Drive Corporation foi o desenvolvimento de um produto de fácil compreensão e utilização, tanto pelos usuários (donos de veículos) como pelos clientes (lojas de som automotivo), com especial atenção aos aspectos de multifuncionalidade (som e multimídia), adaptação a qualquer veículo, e facilidade na instalação e operacionalização. Nesse sentido, o produto atende a essas especificações e requisitos.

O DriveMyLife traz o diferencial de conectividade e recursos práticos e sofistacados que o definem como sendo uma central de controle em um veículo. Nele o usuário tem acesso a funções de ajuste do carro, além de uma central de entretenimento completa.

O DriveMyLife suporta conexão simultânea com até 5 aparelhos. É possível ouvir músicas, ver fotos, vídeos, fazer ligações pelo sistema de som do carro e até acessar aplicativos que estão instaladas no celular.

O primeiro aplicativo compatível é o Stitcher, um agregador de podcasts (arquivos de áudio digital) disponível para Android e iOS. O usuário também poderá conectar no seu smartphone e então será possível gerenciar os programas pelo display touchscreen do DriveMyLife (podendo inclusive baixar novos episódios através da rede de dados do celular).

Pra completar, o sistema possui uma entrada USB para pen drives e uma auxiliar (geralmente utilizada em câmeras point-and-shoot). O DriveMyLife reproduz vídeos em diversos formatos, então o usuário pode colocar um vídeo no pendrive e assistir na tela dele.

Justificativa da InovaçãoTecnológica

O mercado automobilístico no Brasil vem crescendo exponencialmente nos últimos anos, assim como a procura por um som automotivo que atenda as necessidades de cada consumidor. A Drive Corporation realizou pesquisas e estudos com os consumidores para identificar suas necessidades e preferências, levando sempre em conta a entrega de um produto multifuncional e com qualidade.

A principal vantagem do DriveMylife é permitir que o usuário tenha um inovador sistema de entretenimento automóvel que permite uma total integração entre o automóvel e o seu telemóvel, possuindo como principais atrativos: uma tela LCD touch screen de 7" que reproduz vídeos, fotos, músicas, aplicativos de smartphones e tablets, rádio AM/FM, GPS, além de fazer ligações.

O dispositivo é de fácil utilização, com menus intuitivos e que oferecem visualização didática.

1.     IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E COMPETÊNCIAS PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

A Drive Corporation está situada em um ponto estratégico no Centro Industrial de Aratu (CIA), no município de Simões Filho/BA, e seu objetivo é conquistar o entusiasmo dos clientes com seus produtos. Esse conceito tem como base a consolidação de ações e programas de inovações, que busca estabelecer a Drive Corporation em seu segmento de mercado.

A empresa possuirá consultores especializados que orientarão os clientes com relação ao produto, sempre colocando em primeiro lugar as suas necessidades, com total transparência quanto a custo e benefício. Para avaliar a satisfação dos clientes a Drive Corporation realizará contatos programados de pós-venda. Essa forma de se interessar, orientar, trabalhar e se comunicar estabelece uma forte relação de confiança e imagem de integridade, fundamental para manter a fidelidade dos clientes.

 

Atividades sociais junto à natureza contribuem para criar um ambiente de cordialidade, integração e relacionamento entre os funcionários que se reflete posteriormente em suas atividades profissionais. A valorização do ser humano é o princípio do alicerce que sustentará a Drive Corporation.

Dessa forma, a empresa contará com uma equipe altamente motivada, aptas a fornecer soluções criativas e garantindo a eficiência dos produtos.

Portanto, crescimento sustentável, rentabilidade e responsabilidade socioambiental são as palavras-chave de nossa estratégia empresarial. É a partir da atuação nesses três pilares que construímos a Missão e a Visão 2023, de forma transparente e com olhos atentos ao que acontece no setor de eletrônicos.

Missão

Disponibilizar soluções inovadoras em acessórios audiovisuais para nossos clientes que estão em sintonia com o foco dos consumidores.

Visão

Consolidar-se no mercado brasileiro como empresa de referência no setor de acessórios automotivos, proporcionar qualidade acima da média, promovendo o aprimoramento de tecnologias e de nossos funcionários, além de firmar parcerias com clientes e fornecedores e desenvolver novos produtos continuadamente.

1.1  Análise S.W.O.T.

Quadro 01

Ambiente Interno	Ambiente Externo
Pontos Fortes ü Preço competitivo. ü Fornecedores de boa reputação. ü Excelente campanha de marketing. ü Produto novo e nacional. ü Facilidades nas formas de pagamento oferecidas. ü Possui pessoal capacitado para desenvolver as atividades na empresa.	Oportunidades ü  Os concorrentes têm praticado preços mais elevados em produtos com características similares. ü  Crescente interesse pela compra de eletrônicos inovadores. ü  Aumento contínuo das vendas de veículos na Bahia e no Brasil.
Pontos Francos ü Falta de certificação do produto/empresa (ISO, selos). ü Investimento elevado em atualização tecnlógica. ü Quadro de especialista reduzido.	Ameaças ü  Existem diversos produtos similares fabricados pelos concorrentes, e consequentemente haverá a propensão dos compradores adquirirem os produtos substitutos. ü  Falta de confiança do consumidor por ser uma empresa nova. ü  Aumento do poder de barganha dos clientes, em virtude do volume das compras e a existência de produtos substitutos. ü  Grandes concorrentes consolidados com lojas físicas, além da virtual.

Fonte: Elaborado pelos autores

1.2  Análise da cadeia de valor da empresa

A partir do modelo genérico de cadeia de valor representado na Figura 01 abaixo, foi possível analisar a estrutura de negócio da Drive Corporation e identificar as atividades que a empresa realizará com o objetivo de criar produtos de valor aos seus clientes.

Figura 01

Cadeia de Valor (Porter)

            Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor

Com base nesse estudo foi possível concluir que as atividades que agregam maior valor ao produto são:

a)    Operações: pois é a través da montagem dos componentes eletrônicos de maneira precisa e com testes de qualidade que o DriveMyLife se torna um produto  de valor adicionado superior aos concorrentes.

b)   Marketing e Vendas: a promoção do DriveMyLife em programas de publicidade e demais operações de promoção junto aos clientes, focando a sua multifuncionalidade, certamente também é uma atividade que agrega bastante valor ao produto.

1.3  Análise dos pontos fortes e fracos da empresa para empreender inovações tecnológicas

A inovação tecnológica para esse tipo de acessório automotivo deve ser um processo contínuo, pois produtos inovadores são lançados permanentemente no mercado.

Com o objetivo de manter a competitividade no mercado, a Drive Corporation possui parceria com seus fornecedores para aquisição de tecnologias novas dos componentes eletrônicos, investimento contínuo em P&D, e consultoria especializada para acompanhar a movimentação do mercado nos aspectos das vendas, demandas, concorrência, etc.

Um fator que representa um risco para a empresa nesse quesito de inovação tecnológica é o quadro reduzido de especialistas, pois se acontecer um índice elevado de movimentação desses profissionais (demissões/admissões) poderá trazer prejuízos importantes para o empreendimento.

1.4  Priorização do produto a ser inovado

O aumento constante das vendas de veículos, o aumento da renda da população brasileira e o crescimento da demanda por produtos eletrônicos cada vez mais inovadores foram os motivos para a priorização do DriveMyLife.

1.5  Comparação das competências atuais com as competências necessárias para a realização da inovação pretendida

A partir das tecnologias existentes, os idealizadores do empreendimento desenvolveram sua própria tecnologia a partir dos conhecimentos especializados que possuem de eletrônica, tecnologia da informação e engenharia da computação. O produto é modificado com a inclusão de novas funcionalidades e novo design.

Registre-se que a produção e comercialização do DriveMyLife será realizada por uma empresa nova.

1.6  Previsões “funções do produto X tecnologias necessárias”

O DriveMyLife possui ícones para várias funções: navegação GPS; telefone com comando por voz que permite aos usuários fazer chamadas com segurança durante a condução; procurar, tocar música e controlar outras funções, apenas através de comunicação vocal; pode armazenar até 60 favoritos, incluindo estações de rádio (AM / FM / XM), contatos, destinos, música e outros conteúdos de mídia; executar vídeos, textos, tabelas e imagens em várias extensões; acesso automático a serviços de assistência, emergência médica, rastreio, em caso de furto e diagnóstico do automóvel.

O DriveMyLife é um sistema que utiliza tecnologia de conexões Bluetooth, USB ou cabo PS1, além de touch screen e decodificação de voz.

2.     PLANEJAMENTO DO PROJETO DO PRODUTO

O planejamento do produto consistiu num processo para apoiar a definição do projeto que foi desenvolvido, em termos da idéia do produto, tecnologias, volume de produção, retorno de investimento, entre outras características para obter informações para a aprovação, ou não, do projeto.

2.1  Projeções de demanda para o produto

As projeções de demanda para o produto foram realizadas com base na frota de automóveis que existe atualmente no Estado da Bahia, tendo em vista que primeiramente será focado o mercado baiano e gradativamente os demais estados brasileiros.

Quadro 02

Estados do Brasil por frota de automóveis (2012)

Posição	Estado	Frota de Automóveis do Estado
1	São Paulo	14.880.771
2	Minas Gerais	4.602.143
3	Rio de Janeiro	3.621.367
4	Paraná	3.527.525
5	Rio Grande do Sul	3.392.848
6	Santa Catarina	2.281.766
7	Goiás	1.399.670
8	Bahia	1.301.065
9	Distrito Federal	1.040.026
10	Pernambuco	1.010.257
11	Ceará	808.892
12	Espírito Santo	747.856
13	Mato Grosso do Sul	533.427
14	Mato Grosso	494.835
15	Pará	418.057
16	Rio Grande do Norte	396.831
17	Paraíba	376.456
18	Maranhão	307.803
19	Amazonas	304.077
20	Alagoas	253.554
21	Sergipe	243.732
22	Piauí	230.095
23	Rondônia	194.190
24	Tocantins	143.847
25	Acre	61.928
26	Amapá	59.772
27	Roraima	49.321
Total	BRASIL	42.682.111

                        Fonte: Denatran

A expectativa é que no primeiro a empresa venda o equivalente a 1% da frota da Bahia, com crescimento de 10% pelos próximos dois anos e estabilização no terceiro ano.

Sendo assim, a empresa terá uma capacidade instalada de 16.000 unid/ano e produção de 12.000 unidades no primeiro ano, 13.200 unidades no segundo ano e 14.520 unidades a partir do terceiro ano.

2.2  Informações de pré-viabilidade para o produto

O mercado alvo inicial do DriveMyLife serão as lojas de som automotivo, com potencialidade de expandir para as montadoras de veículos.

Destaque-se que existem mais de 350 lojas de acessórios para automóveis que vendem equipamentos de som automotivo na Bahia.

2.3  Estimativa do ciclo de vida econômico do produto (horizonte de tempo de duração total do projeto)

Embora o produto faça parte de um mercado no qual as inovações tecnológicas acontecem numa rapidez muito grande, o DriveMyLife terá seu ciclo de vida econômico de cinco anos. Para isso, e seguindo as práticas do mercado, serão estudas novas funcionalidades para ser incrementadas no produto ao longo desse período, a fim de que o mesmo não se torne obsoleto e cumpra o ciclo de vida econômico estimado.

2.4  Pré-avaliações técnica, econômica e comercial do projeto (estimativas)

Do ponto de vista técnico, o DriveMyLife apresenta viabilidade, demonstrando-se perfeitamente exequível com relação à sua montagem e o funcionamento de uma central multimídia a partir do gerenciamento de conexões múltiplas.

A estratégia de marketing da Drive Corporation visa a ganhar mercado de forma rápida, focando primeiramente o estado da Bahia e gradativamente os demais estados brasileiros. Os principais fundamentos de marketing foram considerados em um plano que têm a intenção de atingir tanto os usuários como as lojas de som automotivo. Além disso, a empresa buscará a consolidação do produto no mercado como um equipamento funcional e de qualidade através do pós-venda.

A implantação do projeto, dentro dos planos e condições preestabelecidos, resultará num empreendimento de alta rentabilidade e em retorno aos sócios, quando se comparam as diversas oportunidades financeiras existentes no mercado.  A operação, quando adotada apenas na Bahia, resultará em:

VPL (05 anos): R$ 2,8 milhões

TIR: 43%

Pay-back: 2,06 anos

ROI: 41%

2.5  Descrição das etapas do projeto técnico do produto

•      Geração do Conceito

Central multimídia para veículos que possua quantidade de funcionalidades superior as existentes no mercado.

•      Triagem dos Conceitos

Substituição da tela convencional pela tela touch screen;

Acréscimo de executores de todos os aplicativos de smartphone e tablet;

Acréscimo de acesso à internet por meio do smartphone ou tablet;

Acréscimo de decodificador de voz;

Utilização somente em automóveis.

•      Conceito Final

Composto de central multimídia universal; reprodução de mídias: dvd-r/rw, e cd-r/rw em diversos; entrada USB; sistema bluetooth; conexão para ipod; tela de 7"; resolução da tela 800 x 480; formato da tela widescreen; touch screen; sistema de navegação via satélite – GPS; função ouvir música ou assistir tv/dvd enquanto navega no GPS ou vice-versa; sistema de som 5.1; ajuste de brilho; entrada auxiliar traseira rca(áudio e vídeo); saída auxiliar traseira RCA (áudio e vídeo); entrada de vídeo para câmera traseira com acionamento automático; entrada para sensor de estacionamento; 05 saídas pré amplificada RCA; magazine virtual para 6 discos; memória de ponto de interrupção; mecanismo anti-impacto; receptor AM/FM; controle remoto; alimentação 12v.

O Produto tem como finalidade centralizar várias mídias e conexões em um único aparelho.

•      Projeto Preliminar

Figura 02

Projeto Preliminar

              Fonte: Adaptação Pósitron

•      Protótipo

Figura 03

Protótipo – Vista da Parte Traseira

Fonte: Adaptação Pósitron

  

Figura 04

Protótipo – Vista dos componentes macro

Fonte: Adaptação Pósitron

•      Projeto Final

O DriveMyLife tem o diferencial de conectividade e recursos práticos para a utilização. Com tecnologia Bluetooth, recursos de viva-voz e áudio streaming é possível ouvir música e falar ao celular de maneira rápida e segura. Além disso, o aparelho tem um indicador de SMS que avisa quando as mensagens são recebidas. Ainda através da tecnologia Bluetooth, ao se emparelhar o som automotivo com um smartphone é possível acessar conteúdos de sites que reproduzem áudio. Tudo isso agrega valor ao produto e torna a empresa mais competitiva.

Figura 05

Projeto Final

Fonte: Adaptação Pósitron

2.6  Orçamento preliminar do projeto (estimativa)

Quadro 03

INVESTIMENTOS	VALOR (R$)
(Fixos)	2.685.000,00
· Desenvolvimento total do Produto (investimentos+despesas)	150.000,00
· Terrenos	300.000,00
· Construções (ajustes)	1.300.000,00
· Equipamentos produtivos	850.000,00
· Veículos	0,00
· Móveis e Utensílios	85.000,00
· Outros (combustível, impressão gráfica, papel)	0,00
(Circulantes)	402.750,00
· Capital de Giro	402.750,00
· Estoques Iniciais	0,00
· Outras despesas iniciais	0,00
INVESTIMENTO TOTAL	3.087.750,00

2.7  Descrição da estrutura organizacional para a execução do projeto

A estrutura funcional foi definida com base nas três áreas-chave da empresa, ocupadas pelos sócios fundadores. Foram consideradas também a previsão de crescimento da empresa e a correspondente demanda por aumento do quadro funcional.

Figura 06

Organograma da Drive Corporation

 

A empresa terá uma estrutura funcional enxuta (20 pessoas), com estilo de gestão moderno e ágil, previsão de participação de funcionários nos resultados, e outros incentivos que atraem os melhores profissionais do mercado.

3.     AVALIAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DO PROJETO DE INOVAÇÃO

A avaliação econômico-financeira tem como objetivo principal subsidiar o processo de tomada de decisão para o investidor. Logo, essa avaliação é representada por meio de um conjunto de técnicas por meio das quais, são calculados os parâmetros de comportamento dos resultados financeiros do projeto. Para isso, essa fase utilizou os resultados dos orçamentos como parâmetros de avaliação financeira do projeto, sendo utilizado para análise como principais indicadores o valor presente líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR) e o payback.

3.1  Receitas do projeto (quantidades vendidas e preços de venda previstos)

Quadro 04

ITEM	ANO 1	ANO 2	ANO 3	ANO 4	ANO 5
Capacidade Instalada	16.000	16.000	16.000	16.000	16.000
Quantidade Produzida Ano	12.000	13.200	14.520	14.520	14.520
Preço Unitário	700,00	700,00	700,00	700,00	700,00

   Fonte: Elaboração dos autores

Conforme citado no item 2.1, as quantidades projetadas para venda foram estimadas com base na frota de veículos da Bahia, adotando-se um aumento nas vendas de 10% por ano, com estabilização no Ano 3.

Já o preço de venda foi formado com base nos custos/despesas projetados e nos preços praticados no mercado para produtos similares.

3.2  Custos operacionais fixos e variáveis

Quadro 05

	ANO 1	ANO 2	ANO 3	ANO 4	ANO 5
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS	-3.679.200,00	-4.010.400,00	-4.374.720,00	-4.374.720,00	-4.374.720,00
· Matérias Primas	-2.940.000,00	-3.234.000,00	-3.557.400,00	-3.557.400,00	-3.557.400,00
· Materiais Secundários	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
· Embalagens	-120.000,00	-132.000,00	-145.200,00	-145.200,00	-145.200,00
· Mão de obra	-204.000,00	-204.000,00	-204.000,00	-204.000,00	-204.000,00
· Encargos Sociais	-163.200,00	-163.200,00	-163.200,00	-163.200,00	-163.200,00
· Outros	-252.000,00	-277.200,00	-304.920,00	-304.920,00	-304.920,00
DESPESAS DA OPERAÇÃO	-652.389,60	-677.589,60	-705.309,60	-705.309,60	-705.309,60
· Comerciais e Vendas	-252.000,00	-277.200,00	-304.920,00	-304.920,00	-304.920,00
· Gerais e Administrativas	-254.889,60	-254.889,60	-254.889,60	-254.889,60	-254.889,60
· Depreciação	-145.500,00	-145.500,00	-145.500,00	-145.500,00	-145.500,00
CUSTO OPERACIONAL TOTAL	-4.337.709,60	-4.694.109,60	-5.086.149,60	-5.086.149,60	-5.086.149,60
Custo Fixo	773.709,60	773.709,60	773.709,60	773.709,60	773.709,60
Custo Total	4.337.709,60	4.694.109,60	5.086.149,60	5.086.149,60	5.086.149,60

Fonte: Elaboração dos autores

Os custos foram calculados utilizando as seguintes premissas:

•      Matérias Primas: custo unitário de R$ 245,00 multiplicado pela quantidade produzida, conforme Quadro 04.

•      Embalagens: custo unitário de R$ 10,00 multiplicado pela quantidade produzida, conforme Quadro 04.

•      Mão-de-obra e Encargos Sociais: Considerou-se um total de 20 funcionários com um custo médio unitário de R$ 850,00/cada/mês e encargos na proporção de 80% do salário bruto.

•      Outros: Corresponde a outras despesas operacionais tais como manutenção, energia elétrica, etc. Foi adotado um percentual de 3% sobre a receita bruta.

•      Comerciais e Vendas: Percentual de 3% sobre a receita bruta (fretes, descontos e comissões).

•      Gerais e Administrativas: Corresponde a despesas com telefone, material de escritório, manutenção, seguro, etc. Foi adotado um valor que corresponde a aproximaamente 3% da receita bruta.

•      Depreciação: Conforme descrito no item 3.4 adiante.

3.3  Investimentos de capital em ativos permanentes (máquinas, equipamentos, instalações e dispositivos para a inovação tecnológica)

Conforme disposto no item 2.6, o orçamento consta detalhamente como ocorrerá a aplicação dos recursos em ativos permantes.

3.4  Estimativas de valor residual para ativos permanentes

Para efeito de projeções foram considerados os percentuais de depreciação linear adotados na legislação brasileira observando a classificação de cada ativo. Não foi considerado valor residual, em razão de ter sido adotado um cenário conservador para as projeções.

3.5  Estimativas de capital de giro inicial e de necessidades de capital de giro como percentagem das vendas

O capital de giro inicial estimado foi de o equivalente a 15% do investimento fixo e a necessidade de capital de giro como percentagem das vendas é de 5%, já que a quase totalidade dos insumos são financiados pelos fornecedores.

3.6  Financiamentos (próprios/de terceiros) previstos para o projeto

O projeto será implantado com recursos próprios e com o financiamento do Banco do Nordeste, na proporção de 10% e 90% respectivamente.

3.7  Fluxo de caixa do projeto

Figura 07

Fonte: Elaboração dos autores

O gráfico representa o fluxo de caixa simples (FCS) e o Fluxo de Caixa Acumulado (FCA) do projeto. O fluxo de caixa anual foi calculado somando-se a depreciação com o resulto líquido do ano.

Os fluxos demonstrados no gráfico acima foram obtidos com base nas seguintes projeções:

                                                                               Quadro 06

	Fluxo 0	Fluxo 1	Fluxo 2	Fluxo 3	Fluxo 4	Fluxo 5
RECEITA		8.400.000,00	9.240.000,00	10.164.000,00	10.164.000,00	10.164.000,00
= RECEITA LÍQUIDA		6.132.000,00	6.745.200,00	7.419.720,00	7.419.720,00	7.419.720,00
INVESTIMENTO TOTAL	-3.087.750,00
CPV		-3.679.200,00	-4.010.400,00	-4.374.720,00	-4.374.720,00	-4.374.720,00
· Matérias Primas		-2.940.000,00	-3.234.000,00	-3.557.400,00	-3.557.400,00	-3.557.400,00
· Materiais Secundários		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
· Embalagens		-120.000,00	-132.000,00	-145.200,00	-145.200,00	-145.200,00
· Mão de obra		-204.000,00	-204.000,00	-204.000,00	-204.000,00	-204.000,00
· Encargos Sociais		-163.200,00	-163.200,00	-163.200,00	-163.200,00	-163.200,00
· Outros		-252.000,00	-277.200,00	-304.920,00	-304.920,00	-304.920,00
DESP. OPERACIONAIS		-652.389,60	-677.589,60	-705.309,60	-705.309,60	-705.309,60
· Comerciais e Vendas		-252.000,00	-277.200,00	-304.920,00	-304.920,00	-304.920,00
· Gerais e Administrativas		-254.889,60	-254.889,60	-254.889,60	-254.889,60	-254.889,60
· Depreciação		-145.500,00	-145.500,00	-145.500,00	-145.500,00	-145.500,00
CUSTO OPERAC. TOTAL		-4.337.709,60	-4.694.109,60	-5.086.149,60	-5.086.149,60	-5.086.149,60
IMPOSTOS		-546.243,12	-623.283,12	-708.027,12	-708.027,12	-708.027,12
· IR		-540.123,12	-617.163,12	-701.907,12	-701.907,12	-701.907,12
· Contribuição Social		-6.120,00	-6.120,00	-6.120,00	-6.120,00	-6.120,00
· Outros
LUCRO LÍQUIDO	-3.087.750,00	1.254.167,28	1.433.927,28	1.631.663,28	1.631.663,28	1.631.663,28

   

 4.  DECISÃO QUANTO À EXECUÇÃO DO PROJETO

A partir da aplicação dos conhecimentos, técnicas e ferramentas, foi possível perceber que o produto objeto deste estudo, apresenta-se viável no cenário adotado.

Levando em consideração a geração de caixa, a empresa oportunizará o retorno do

investimento realizado pelos sócios em 2,06 anos (payback), isto é, demonstrando estar dentro do prazo médio de mercado para retorno de investimentos neste tipo de negócio.

Assim com base nos dados projetados, apresenta-se a seguir a demonstração do cálculo do ponto de equilíbrio

 

Quadro 07

	ANO 1	ANO 2	ANO 3	ANO 4	ANO 5
Receita Líquida	6.132.000,00	6.745.200,00	7.419.720,00	7.419.720,00	7.419.720,00
Custo Variável	3.564.000,00	3.920.400,00	4.312.440,00	4.312.440,00	4.312.440,00
Custo Fixo	773.709,60	773.709,60	773.709,60	773.709,60	773.709,60
Custo Total	4.337.709,60	4.694.109,60	5.086.149,60	5.086.149,60	5.086.149,60
Margem de Contribuição	2.568.000,00	2.824.800,00	3.107.280,00	3.107.280,00	3.107.280,00
Ponto de Equilíbrio	30%	27%	25%	25%	25%

Fonte: Elaboração dos autores

Com base nos cálculos e demonstrativos no Quadro 07, observa-se que a empresa atingirá seu ponto de equilíbrio, ou seja, não estará incorrendo em prejuízos, na medida em que sua receita líquida de vendas durante os anos de 1 a 3 atingir 30%, 27%% e 25%, respectivamente, da receita líquida inicialmente projetada. Considerando o ponto de equilíbrio por unidade vendida, calculou-se para o primeiro ano uma quantidade mínima de venda de 3.615 unidades para a empresa não ter prejuízo.

Quadro 08

INDICADORES
VPL	R$ 2.856.818,80
ROI	41%
TIR	43%
S	132%
I.R.	93%

Fonte: Elaboração dos autores

A taxa interna de retorno, considerando os fluxos de caixa descontados, será de 43%, ratificando que o produto gerará retorno, acima do esperado, considerando uma taxa de desconto de 10%, taxa essa definida com base nos retornos médios que estão sendo obtidos em aplicações de renda fixa no mercado fianceiro.

Analisando o VPL e a TIR em conjunto, verificamos que ambos são positivos e demonstram um retorno excelente do investimento ao final de cinco anos. O valor residual do negócio no fim do período, usando uma taxa de desconto de 10%, correspondente a R$ 2,85 milhões, que é a remuneração adequada para negócio e equivale a 93% do investimento inicial conforme cálculo do I.R.

                                                                                                                  

Confirmando a rentabilidade do projeto, o ROI e o índice de sensibilidade econômica também apresentaram resultados excelentes, demonstrando que o investimento terá um retorno bem superior ao mercado financeiro.

Por fim, diante do cenário econômico, as boas perspectivas do setor e o estudo técnico e econômico-financeiro, pode-se concluir que o projeto está bem fundamentado e apresenta possibilidade de retorno bastante atrativa diante da sua viabilidade.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

BRITO, Paulo. Análise e viabilidade de projetos de investimentos. Atlas, 2003.

www.sebrae.com.br

www.wikipedia.com.br

www.positron.com.br