É possível
aplicar o Modelo SECI (Socialização; Externalização; Combinação Internalização)
em empresas de médio porte no contexto brasileiro?
É fundamental
socializar o conhecimento tácito, sendo portanto, a primeira etapa da criação
de conhecimento, tal como foi definida pelo professor Ikujiro Nonaka. Por
conseguinte, seguem-se as três etapas sucessivas do modelo SECI: a
Externalização, a Combinação e, finalmente, a Internalização de novos
conhecimentos. Na fase inicial, a dimensão humana, social e relacional é
fundamental. Desenvolve-se no contexto do conceito bem japonês de Ba, definido por Nonaka “como um espaço de
conhecimento compartilhado em movimento.”
Esse espaço
relacional Ba definido por NONAKA
& TAKEUCHI (1997) pode ser físico, virtual ou híbrido e seus componentes
concordam, de forma implícita ou explícita, quanto à necessidade de cooperarem
para transporem juntos uma fronteira de conhecimento que pode se revelar tão
concreta como as características de um produto ou de um serviço existente ou a
ser criado.
A velocidade,
turbulência e o dinamismo dos mercados na atualidade têm revelado importantes
fatores de aumento de competitividade entre as corporações que buscam, cada vez
mais, a satisfação de seus consumidores. O objetivo da socialização consiste em
mostrar elementos até então não valorizados nem formalizados e que provem dessa
dimensão tácita fundamental e crucial para a criação de conhecimento.
Para NONAKA
& TAKEUCHI (1997), é como se esses elementos estivessem aprisionados na
“gravitação” de práticas individuais não consideradas e documentadas. Para
libertá-los dessa gravidade em que estão estabelecidos, é necessário
estabelecer condições favoráveis que lhes permitam expressão, e a energia
reunida para fazer essa ação ser colocada em prática vem de relações de
confiança sem as quais nada pode ser alcançado.
As empresas
de médio porte têm um importante papel na economia de todos os
países. Podem fornecer produtos
individualizados. Servem de tecido auxiliar às grandes empresas. Uma empresa
de médio porte, no Brasil, segundo o IBGE, é caracterizada pela
quantidade de funcionários que ela possui. Se for indústria, é
considerada como média, as empresas com 100 a 499 empregados.
Caso ela seja uma empresa comercial ou de serviços ele
poderá ter de 50 a
99 empregados para ser considerada uma empresa média (IBGE 2013).
As empresas brasileiras devem buscar caracterizar os
diferentes aspectos pertinentes à Gestão Tecnológica e Inovação. Na conjuntura
econômica e mercadológica atual a Gestão Tecnológica e a Inovação tornaram-se
fatores de competitividade para os negócios, influenciando diretamente os
consumidores no momento da compra, da escolha do produto a ser adquirido ou
implementado. Portanto, a Gestão Tecnológica possui características próprias de
seu processo inovador (ZAWISLAK, 2010).
As empresas de médio porte, no contexto brasileiro, são empresas com
caraterísticas distintivas, tendo uma dimensão com determinados limites de
empregados e financeiros fixados pelos Estados ou Regiões
administrativas. São agentes com lógicas, culturas, interesses e espírito empreendedor
próprios. A Tecverde Engenharia oferece processos mais eficazes para a
construção de casas. Seu foco é proporcionar residências contemporâneas, no
menor tempo possível e com o máximo de sustentabilidade agregada. Porque
construir uma casa não deve ser um tormento. Pelo contrário, deve ser a
concretização de um sonho (TECVERDE 2013).
CHOO (2003) apresenta a segunda etapa em direção à
tomada de decisões com base em NONAKA & TAKEUCHI (1997), a
criação do conhecimento. Segundo esses dois autores, a criação do conhecimento ocorre
pela interação entre o conhecimento tácito e explícito, gerando um ciclo
criativo, composto por quatro formas de conversão: a socialização, a
externalização, a combinação e a internalização, conhecidas pelo acrônimo SECI
(VORAKULPIPAT; REZGUI, 2008; HEINRICHS; LIM, 2005; NIELSEN, 2006).
No processo
SECI, o objetivo da empresa não é o de captar ou o de verificar hipóteses ou
informações que ela já conhece. Mas é de demonstrar dentro dos Ba
atenção, disponibilidade e uma grande abertura de espírito ao ponto de parecer
não ter expectativas particulares. Querer buscar junto aos clientes informações
precisas sobre suas opiniões, suas representações, suas expectativas, seus
conhecimentos também faz parte de seu objetivo.
No que diz
respeito à estimulação da inovação em uma organização, não basta definir sua
importância na posição estratégica, alocar capital e esforços à produção de
conhecimento: é fundamental que a cultura e o clima organizacional sejam
favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa.
No modelo de NONAKA
& TAKEUCHI, (1997), é ao servir uma causa que a transcende que a empresa
serve ao seu interesse particular. Dessa forma, ela contribui dentro de uma
comunidade orientada para enriquecer os conhecimentos operacionais do conjunto
de seus membros cuja heterogeneidade é unificada pelo objetivo comum. Na
socialização deve ocorrer a empatia. Somente uma empatia verdadeira permite que
se abra com confiança até manifestar elementos da rede de conhecimento.
A
socialização, conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito, contempla a aquisição de conhecimento por meio
das experiências, modelos mentais e técnicas compartilhadas entre pessoas ou
equipes, com ou sem a expressão pela linguagem. O treinamento do dia a dia se
baseia nessa forma de conversão do conhecimento, cuja chave é a experiência
compartilhada entre os indivíduos.
A
transferência de informações deve estar relacionada a emoções e contextos
específicos de que as experiências compartilhadas são embutidas. Num contexto
organizacional, a própria difusão ou divulgação de determinada habilidade
técnica reforça o aspecto de socialização de uma forma de conhecimento, assim
como interações com clientes e fornecedores podem vir a ser consideradas parte
de um processo infinito de compartilhamento de conhecimento e criação de ideias
(NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
Os autores NONAKA
& TAKEUCHI (1997) comentam que as habilidades e aprendizados capturados
externamente são alterados, enriquecidos e traduzidos, no sentido de se
ajustarem à identidade e autoimagem da organização. Em outras palavras, as
informações coletadas externamente são adaptadas de forma que orientem a
organização estrategicamente, direcionando-a em ações efetivas. Convém ser
participativo com sinceridade, solicitude e “amor”.
Portanto, os
funcionários de uma empresa participam de atividades em que seus produtos e
serviços são apresentados, vendidos, utilizados. Isso pode acontecer em pontos
de vendas, por meio de relações com redes de distribuição, fornecedores,
comunidades de clientes e usuários, sites internet, junto a todos os que estão
em contato com suas prestações de serviço no mercado em que atuam.
A Gestão do
conhecimento significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato,
a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir,
transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar o
conhecimento, tanto interna como externamente. Este deve ser transformado e distribuído
tornando-se acessível aos interessados. O conhecimento, passa a ser um ativo da
empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. O Modelo SECI (NONAKA & TAKEUCHI,
1997) preocupa-se mais com questões e incógnitas do que com a gestão de conhecimentos
adquiridos. Sua perspectiva é fundamentalmente inovadora; não considera que
tudo é conhecido e que nada possa ser aperfeiçoado, otimizado ou introduzido
como novidade. Mais do que aplicar um método de socialização, trata-se de
implicar-se com franqueza e lealdade a serviço da emergência de um conhecimento
nascido das interações.
Vieira Pinto
(1974) compreende o conhecimento como a capacidade do homem de dominar a
natureza, transformá-la e adaptá-la às suas necessidades, representando a
síntese do todo existente até dada época, contextualizado, historiado e
catalogado. Bombassaro (1982) aborda o conhecimento, definindo-o por meio do
processo pelo qual o homem compreende o mundo, sendo formado por conjuntos de
enunciados formais ou não, produzidos pelo homem, dos quais prescinde não
apenas para sua sobrevivência, mas também para sua comunicação, interação e
vínculo com o coletivo.
As
organizações buscam melhoria na eficiência técnica, administrativa, tecnológica
e produtiva, no controle das atividades desenvolvidas na empresa e na
compreensão dos fatores ambientais que influenciam diretamente em suas
estratégias. “Uma organização tem de ser transparente. As pessoas têm de saber
e têm que compreender a estrutura de organização onde é suposto trabalharem.” (DRUKER,
2006, Pag 21).
O
conhecimento criado por meio do modelo SECI (NONAKA & TAKEUCHI, 1997) pode
trazer um avanço temporal e operacional para a empresa que deve se traduzir de
forma concreta. Ele possibilita a posição em situação vantajosa porque é mais
justo, em harmonia dinâmica com a formulação de novas necessidades ou de
redefinição das antigas.
Assim sendo,
o processo de inovação é movido por meio da conversão que ocorre de fora para
dentro da organização e para fora novamente através de novos produtos, serviços
ou sistemas. Segundo NONAKA & TAKEUCHI, (1997) é essa interatividade
interna e externa que permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a
inovação contínua na organização e consequentemente sua vantagem competitiva.
Portanto, a Gestão
do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida dos
individuos e das organizações. O conhecimento desempenha papel fundamental na
história. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem,
gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser
enfrentado pelas empresas no cenário de Geração e Difusão do Conhecimento para
a Inovação.
O conhecimento
Os estudos iniciais sobre as definições e conceitos sobre o conhecimento
remontam à época do período grego, onde os filósofos já haviam estabelecido
como sendo “o processo de busca de uma resposta à pergunta”. Atualmente na
visão de estudiosos organizacionais, como NONAKA & TAKEUCHI (1997), o
conhecimento é definido como sendo a “crença verdadeira justificada”, a partir
dos conceitos inicialmente introduzidos por Platão.
No sentido da “criação do conhecimento organizacional”,
baseado nos estudos de NONAKA
& TAKEUCHI, nas empresas japonesas, temos definidos por eles que este é
“a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na
organização como um todo e incorpora-lo a produtos, serviços e sistemas”.
Ou seja, é um processo contínuo, extremamente organizado e
intermitente, além de atuar de forma ciclicamente em uma espiral. Tal modus operandi das organizações
japonesas as colocam em posição de vantagem competitiva perante os seus
concorrentes ocidentais, pois “tradicionalmente, diante de uma crise, as
empresas japonesas costumam voltar-se para a criação do conhecimento
organizacional como forma de romper com o passado e ingressar em territórios de
oportunidade novos e nunca antes testados”.
Figura 01 – A definição clássica de conhecimento.
Em um contexto presenciado nos últimos 65 anos, certas
empresas, principalmente as japonesas, estavam envoltas em um ambiente
extremamente incerto, principalmente pelas condições impostas pelos pós
guerras, onde “a única certeza era a incerteza”. Um ambiente extremamente
instável era o que era presenciado naquela época. NONAKA & TAKEUCHI registram que
“viver em um mundo de incertezas favoreceu as empresas japonesas, uma vez que
elas foram constantemente forçadas a tornar obsoletas suas vantagens”.
Uma condição ou ambiente que por ora pode ser visto como
desfavorável, pelos orientais, é visto como uma grande oportunidade, pois “a
mudança é um acontecimento diário e uma força positiva” que instiga e promove a
busca incessante e contínua pelo novo, possibilitando que estas empresas atuem
nessas épocas de incertezas acumulando “conhecimento externo quase que
desesperadamente”, sejam através das relações com os seus “fornecedores,
clientes, distribuidores, órgãos governamentais e até concorrentes”, numa visão
sistêmica e integrada.
Sob a ótica das empresas japonesas, quais são os principais
agentes envolvidos na criação do conhecimento? Os japoneses costumam afirmar,
segundo Nonaka, que “nenhum departamento ou grupo de especialistas tem
responsabilidade exclusiva pela criação do novo conhecimento”. Todos são
responsáveis por criar novos conhecimentos, sejam os “funcionários da linha de
frente, gerentes de nível médio e gerentes seniores – cada qual faz sua parte”,
principalmente por estarem imersos cotidianamente em um ambiente fértil de
informação, possibilitando um amplo processo de oportunidades para o novo.
Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional
Partindo para teorizar sobre a criação do conhecimento
organizacional, adotando o modelo defendido por NONAKA & TAKEUCHI (1997 e 2008), temos que:
“quando as organizações inovam, elas não processam
simplesmente a informação, de fora para dentro, visando a solucionar problemas
existentes e adaptar-se ao ambiente de mudança. Elas realmente criam novos
conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os
problemas quanto as soluções e, no processo, recriar se ambiente”.
A chamada “teoria do conhecimento”, ou epistemologia, é a base de sustentação para distinguir o
conhecimento tácito do conhecimento explícito. O processo de mobilizar e
converter o conhecimento tácito é a base inicial para a criação do
conhecimento. Por outro lado, a ontologia
é definida na sua essência como a “ciência do ser”, onde esta “concerne aos
níveis de entidades criadoras do conhecimento (indivíduo, grupo, organizacional
e Inter organizacional)”.
Na figura 02, tem-se a representação do modelo de NONAKA & TAKEUCHI, onde as
dimensões epistemológicas e ontológicas evidenciam a interação entre o
conhecimento tácito e explícito, possibilitando a geração da “espiral” que por
ora é responsável pelos processos de conversão do conhecimento.
Figura 02 - Duas dimensões da criação do conhecimento
Fonte: ROSA, Conrado Pereira, baseado a partir de NONAKA & TAKEUCHI (1997)
Quatro são os modos de conversão que constituem o processo de
criação do conhecimento defendido por NONAKA
& TAKEUCHI, e vivenciados pelos indivíduos, são eles:
ü Socialização;
ü Externalização;
ü Combinação
ü Internalização.
Esse modelo também representa os “mecanismos pelos quais o
conhecimento individual torna-se articulado e ‘amplificado’ para e através da
organização”.
Definições e exemplos defendidos por NONAKA & TAKEUCHI.
Socialização – de tácito para
tácito: “é um processo de compartilhamento de experiências” entre os
indivíduos. Exemplos:
ü Atividades como a
realização de treinamento no local de trabalho;
ü Realização de sessões
informais e brainstorms;
ü Momentos de interações
com os clientes etc.
Externalização – de tácito para
explícito: “é o processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos”. Exemplos:
ü Uso frequente de
metáforas;
ü Analogias e Conceitos;
ü Hipóteses e Modelos.
Combinação – de explícito para
explícito: “é o processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento”. Exemplos:
ü Uso de mídias como
documentos;
ü Reuniões formais e
conversas telefônicas;
ü Sistemas de redes
computadorizadas.
Internalização – de explícito
para tácito: “processo de incorporação do conhecimento explícito em
conhecimento tácito”. Exemplos:
ü Processo do
"learning by doing" (vivência do resultado prático do novo
"conhecimento")
ü
Novo conhecimento operacional.
Afirmativamente NONAKA
& TAKEUCHI citam que “o conhecimento tácito dos indivíduos é a base da
criação do conhecimento organizacional”, não sendo possível à organização criar
o conhecimento por si mesma. Cabendo a organização “mobilizar o conhecimento
tácito criado e acumulado no nível individual”. Some-se a isso que quando há a
mobilização do conhecimento tácito dentro da organização, este é “amplificado
através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizados em níveis
ontológicos mais elevados”. Esse conceito é intitulado de “espiral do
conhecimento”, onde a interação do conhecimento ‘tácito’ e o conhecimento
‘explícito’ ganha proporção e “escala à medida que sobe nos níveis
ontológicos”.
Figura 03 - Teoria de Criação de Conhecimento Organizacional
Fonte: NONAKA
& TAKEUCHI (1995) - The Knowledge-creating company: how Japanese companies create the
dynamics of innovation, Oxford University Press, New York.
O modelo SECI
(NONAKA & TAKEUCHI, 1995) parece ter sido desenvolvido a partir de e para
empresas de grande porte, com governança e outros requisitos, porém algumas
literaturas nos encorajam a acreditar que é sim possível aplicar o modelo SECI
em empresas de médio porte e até mesmo em pequeno porte, claro que se guardando
certas ressalvas.
Segundo o
Diagnóstico da maturidade da gestão do conhecimento nas pequenas e médias
empresas portuguesas,
(Ramos, Paula, & Portuguesas, 2007), muitas práticas previstas no
modelo SECI, que serão aqui descritas são utilizadas pelas pequenas e médias
empresas (PMEs). A partir de uma iniciativa da OECD (
Organization for Economic Co-operation and Development (
www.oecd.org)) foi feito um estudo sobre Gestão
do Conhecimento nas pme´s
(
Knowledge management practices survey
2001) em 4 países, Canadá, Alemanha, Dinamarca e França,e foi uma prova de que
não só é possível identificar essas práticas em tais empresas, como como ainda
elas são recomendadas.
Foram
observadas as seguintes questões:
·
A responsabilização dos gestores de topo
da organização pelas iniciativas de Gestão do Conhecimento é considerada como
uma das práticas mais usadas pelas organizações;
·
O trabalho colaborativo e as equipes de
projeto não são ainda consideradas como críticas, o que foi considerado curioso
pelos autores;
·
Apareceu também em destaque, a atenção à
documentação e atualização de bases de dados. Uma vez que, de fato, a
desatualização da informação é cada vez mais rápida e as bases de dados e
dispositivos ficam desatualizadas cada vez mais depressa;
·
Um dos pontos mais críticos é que quanto
às estratégias de criação de conhecimento, geralmente as PMEs (pequenas e
médias empresas) recorrem às fontes externas. E, não só há poucos recursos como
quando procuram algo limitam-se aos concorrentes, clientes, fornecedores, ou
seja, fontes privadas e não instituições públicas como laboratórios,
universidades, etc. São poucas as empresas onde essas práticas estão ao cargo
de especialistas de Gestão do Conhecimento;
·
Faltam reconhecimento e promoção
associada à Gestão do Conhecimento;
·
Poucas têm orçamento específico para
Gestão do Conhecimento;
·
A saída de colaboradores foi uma das
maiores motivações para investir em gestão do conhecimento;
·
Existe uma tendência para querer
internalizar o conhecimento e protegê-lo;
·
Dentre os principais motivos
apresentados no inquérito para utilização de práticas de GC, foi encontrada a
necessidade de obter vantagens competitivas e atingir altos níveis de
eficiência, porém isso foi mais comum em empresas de médio porte com mais de 50
funcionários, onde se justifica o objetivo de melhoria de eficiência;
·
Firmas inovadoras são muito mais
favoráveis a políticas de Gestão do Conhecimento.
Segundo Ramos et al. (2007), um dos maiores desafios da
Gestão do Conhecimento em empresas de pequeno e médio porte é que “à medida que
os repositórios empresariais de informação e conhecimento crescem, maior a
tendência para os colaboradores se limitarem a procurar conhecimento
internamente. Ou seja, quanto maior o repositório interno, menor a
probabilidade que os colaboradores têm de acreditar que é em fontes externas
que poderão obter os conhecimentos que necessitam para resolver os problemas
que têm”.
Para não
parecer que o estudo foi negativo, apesar de que dá para imaginar a dificuldade
de adaptar um sistema como o SECI numa pequena ou mesmo numa média empresa, a
maior parte das empresas não demonstrou nenhum tipo de resistência à
implantação das práticas em Gestão do Conhecimento.
Captura e
aquisição de conhecimento e ainda treino e formação são as práticas de GC mais
mencionadas, embora comunicação seja frequentemente referida. Abaixo alguns
exemplos listados pelo autor para que funcione o modelo SECI.
·
A socialização é normalmente obtida
através de troca de experiências entre colaboradores que permitam obter novas
ideias, gerar conhecimento organizacional novo.
·
Exteriorização, em muitos casos foi
feita a elaboração de manual de “melhores práticas”.
·
Combinação, em muitos casos se davam
durante a análise de documentação externa e consequente elaboração de
relatórios.
·
Interiorização, a aprendizagem de um
novo colaborador se dá através da leitura de um manual de “melhores práticas”,
por exemplo.
·
Socialização, a partilha de experiências
se dá “cara a cara”.
Ainda, de
acordo com Ramos et al., (2007), “é majoritariamente a
proximidade entre o patrão, quem geralmente detém o conhecimento crítico ao
negócio e os funcionários, e também entre os próprios funcionários, que faz com
que seja o contato pessoal a forma privilegiada de criação e transferência de
conhecimentos. O conhecimento está disponível apenas nas pessoas e não em
memórias organizacionais ou em qualquer outro tipo de infraestrutura, porque raramente
é documentado ou explicitado, o que faz com que as formas de criação do modelo
SECI que lidam com conhecimento explícito tenham um menor peso. Dentre estas, a
própria internalização ocorre em consequência da socialização, e a combinação é
também pouco frequente porque quem detém o conhecimento é, geralmente, o
patrão.
Segundo Ramos
et al. (2007) “Existência de bastante conhecimento comum, partilhado por todos
na empresa. Esse conhecimento comum a todos os colaboradores é, não só bastante
alargado cobrindo várias áreas, como tem um detalhe considerável. É nas grandes
empresas que, pela sua complexidade, surgem áreas de especialização que
inevitavelmente concentram o conhecimento respectivo, que é especializado e não
fica disponível para outras áreas da empresa. Nas PMEs a partilha de um
conhecimento tácito comum permite que os colaboradores tenham maior facilidade
em substituir-se uns aos outros porque estão por dentro das operações. Também
por isso o receio de perda de conhecimento por saída de colaboradores não é
frequente.”
Outra questão
que iria preocupar numa grande empresa, que é a perda de conhecimento por saída
de colaboradores, nas PMEs essa preocupação não ocorre pois elas possuem
mecanismos que evitam que isso aconteça. Em geral o processo de admissão e
treino está bastante automatizado, é muito rápido e não apresenta problema.
Comparando com as grandes empresas, a verdade é também que o conhecimento que
um novo colaborador tem que absorver é menor (nas grandes empresas existem mais
conhecimentos sobre procedimentos administrativos, sobre as hierarquias, sobre
os vários departamentos existentes, quem é quem, as áreas da empresa, etc.).
Como já foi
dito, um dos maiores problemas é a falta de recursos das PMEs, assim como da
visão dos seus empresários, para investir na criação de conhecimento interno e
em novas tecnologias. As grandes empresas têm não só mais recursos disponíveis
para investir como sentem que não estão tão à mercê dos acontecimentos externos
e que conseguem colocar no mercado com mais facilidade, aquilo que
desenvolverem internamente.
Portanto os
autores concluíram com o trabalho e recomendaram como melhores práticas, para
implantar Gestão do Conhecimento em uma empresa de pequeno ou médio porte, as
seguintes estratégias:
·
A organização usar ferramentas de data warehousing e data mining;
·
Prática de Incentivos;
·
Práticas de Acesso à Internet e
utilização de e-mail;
·
Atualização regular dos Bancos de Dados
com melhores práticas, lições aprendidas e listas de contatos;
·
Prática de utilização de ferramentas de e-learning, em que "A organização
dispõe de ferramentas para o desenvolvimento de comunidades ou redes de
colaboradores”.
A Tecverde Engenharia é uma empresa paranaense, líder
nacional no setor de construção de casas com tecnologia sustentável.
Figura 1: Logotipo da empresa Tecverde.
Missão:
“Melhorar a qualidade de vida, com soluções de construção
sustentável, gerando valor para o cliente, com tecnologias e processos
inovadores.”
Visão:
“Consolidar-se como principal empresa de construção
sustentável no Brasil.”
Utiliza o sistema construtivo americano Wood Frame,
consagrado no Canadá (90% das casas construídas), Suécia (90%) e EUA (75%).
Figura 04: Paredes do sistema Wood Frame
